1. GİRİŞ

Stratejik yönetim, örgütlerin uzun vadeli amaçlarını belirlemelerini, kaynaklarını bu amaçlar doğrultusunda kullanmalarını ve değişen çevre koşulları karşısında faaliyetlerini düzenlemelerini konu alan temel bir yönetim alanıdır. İşletmelerin büyümesi, rekabet koşullarının değişmesi ve örgütsel yapıların karmaşıklaşması, stratejinin yalnızca planlama ve karar alma süreçleriyle sınırlı olmayan daha geniş bir çerçevede ele alınmasını sağlamıştır (Ansoff, 1965; Chandler, 1962). Bu gelişimle birlikte stratejik yönetim; rekabetçi konumlandırma, örgütsel öğrenme, kaynakların etkin kullanımı ve değişime uyum gibi farklı boyutları kapsayan bir düşünce alanına dönüşmüştür (Mintzberg vd., 1998; Wernerfelt, 1984). Stratejik yönetim literatüründe ortaya çıkan yaklaşımlar, stratejinin nasıl oluşturulduğu, rekabet avantajının hangi unsurlardan kaynaklandığı ve örgütlerin değişen koşullar karşısında nasıl yenilendiği sorularına farklı yanıtlar sunmaktadır. Tasarım, Planlama ve Konumlandırma Okulları stratejinin bilinçli biçimde oluşturulmasına, sistematik planlamaya ve rekabetçi konumun belirlenmesine ağırlık verirken diğer okullar stratejinin liderlik, biliş, öğrenme, güç, kültür ve çevresel koşullar aracılığıyla nasıl şekillendiğini açıklamaktadır. Kaynak temelli görüş, temel yetkinlikler ve dinamik yetenekler gibi güncel kuramsal yaklaşımlar ise rekabet avantajının kaynaklarını ve bu avantajın değişen koşullarda nasıl sürdürülebileceğini incelemektedir (Barney, 1991; Prahalad & Hamel, 1990; Teece vd., 1997). Bu çeşitlilik, stratejik yönetimin tek bir yaklaşım üzerinden açıklanamayacağını göstermektedir.

Stratejik yönetim düşüncesindeki farklı strateji oluşturma yaklaşımlarını sistematik biçimde değerlendirmek için Mintzberg vd.’nin (1998) on okul sınıflandırması önemli bir kuramsal çerçeve sunmaktadır. Bu sınıflandırma; tasarım, planlama, konumlandırma, girişimci, bilişsel, öğrenme, güç, kültür, çevre ve biçimleşme okullarından oluşmaktadır. Söz konusu okullar, stratejinin nasıl oluşturulduğunu ve örgütlerin stratejik yönelimlerini nasıl geliştirdiğini farklı açılardan açıklamaktadır. Bununla birlikte stratejik yönetim literatürünün gelişimi bu sınıflandırmayla sınırlı değildir. Kaynak temelli görüş ve dinamik yetenekler gibi yaklaşımlar da alanın kuramsal gelişiminde önemli yer tutmaktadır. Bu nedenle çalışmada on okul sınıflandırması, strateji oluşturma yaklaşımlarını incelemek için temel bir referans noktası olarak kullanılacak; diğer kuramsal yaklaşımlar ise kendi kavramsal temelleri ve literatüre katkıları çerçevesinde değerlendirilecektir.

Bu çalışmanın temel savı, stratejik yönetim düşüncesinin gelişiminin, stratejinin nasıl oluşturulduğunu açıklayan yaklaşımlardan rekabet avantajının kaynaklarını ve bu avantajın değişen koşullarda nasıl yenilendiğini açıklayan yaklaşımlara doğru genişlemesi olarak okunabileceğidir. Bu genişleme, önceki yaklaşımların terk edilmesinden çok, stratejik yönetimin farklı boyutlarının daha ayrıntılı biçimde ele alınması anlamına gelir; bu nedenle okullar ve güncel yaklaşımlar birbirinin yerine geçen değil, birbirini tamamlayan çerçeveler olarak değerlendirilmektedir.

Bu doğrultuda öncelikle stratejik yönetimin doğuşu ve kavramsal temelleri ele alınacaktır. Ardından tasarım, planlama ve konumlandırma okullarının temel varsayımları ve sınırlılıkları incelenecektir. Dördüncü bölümde amaçlanan, gerçekleşen ve ortaya çıkan strateji ayrımı çerçevesinde girişimci, bilişsel, öğrenme, güç, kültür ve çevre okulları değerlendirilecek; beşinci bölümde ise strateji, örgüt ve dönüşüm arasındaki ilişkileri bütünleştiren biçimleşme okulu ele alınacaktır. Altıncı bölümde kaynak temelli görüş, bilgi temelli görüş, temel yetkinlikler, dinamik yetenekler, stratejik çeviklik ve dijital iş stratejisi tartışılacaktır. Yedinci bölümde ele alınan okullar ve kuramsal yaklaşımlar karşılaştırmalı biçimde değerlendirilecek; sekizinci bölümde ise stratejik yönetim düşüncesinin tarihsel gelişimi, farklılaşan varsayımları ve tamamlayıcı yönleri genel sonuçlarla ortaya konulacaktır.

2. STRATEJİK YÖNETİMİN DOĞUŞU VE KAVRAMSAL TEMELLERİ

Stratejik yönetim, örgütlerin uzun vadeli amaçlarını belirleme, çevresel koşulları değerlendirme, kaynaklarını öncelikleri doğrultusunda yönlendirme ve rekabet avantajı oluşturma süreçlerini inceleyen bir yönetim alanıdır (Bracker, 1980). Alanın gelişimi, başlangıçta işletme politikası ve üst yönetim kararları etrafında şekillenmiş; zamanla rekabet, örgütsel kaynaklar ve farklı kuramsal yaklaşımları kapsayan daha geniş bir araştırma alanına dönüşmüştür (Hoskisson vd., 1999).

2.1. Strateji Kavramının Yönetim Alanına Aktarılması

Strateji kavramının kökeni askerî düşünceye dayanmaktadır. Antik Çin askerî düşüncesinde rakibin davranışlarını değerlendirme, koşulları analiz etme ve mevcut kaynakları amaca uygun biçimde kullanma temel öneme sahipken, Antik Yunan’da strateji kavramı komuta ve askerî liderlikle ilişkilendirilmiştir (Sun Zi, 2015; Bracker, 1980). Bununla birlikte, askerî strateji ile modern işletme stratejisi arasında doğrudan bir özdeşlik kurmak yerine, iki alanın belirsizlik altında karar verme, kaynak tahsisi ve amaçlara ulaşma bakımından taşıdığı ortaklıkları vurgulamak daha isabetlidir.

Stratejinin işletme yönetimi içinde sistematik biçimde ele alınması, özellikle İkinci Dünya Savaşı sonrasında büyük işletmelerin büyümesi, rekabetin yoğunlaşması ve ekonomik-teknolojik çevrenin karmaşıklaşmasıyla hız kazanmıştır. İşletmelerin yalnızca mevcut faaliyetlerini etkin biçimde yürütmeleri yeterli olmaktan çıkmış; hangi alanlarda faaliyet gösterecekleri, kaynaklarını hangi amaçlara yöneltecekleri ve değişen çevreye nasıl karşılık verecekleri de temel yönetim sorunları hâline gelmiştir (Bracker, 1980).

Bu dönüşümün önemli bir boyutu, stratejinin uzun vadeli amaçlarla kaynak tahsisini ilişkilendiren bir yönetim çerçevesi olarak kavramsallaştırılmasıdır. Bu çerçevede strateji, örgütün ulaşmak istediği hedefleri belirlemenin ötesinde, hedeflere ulaşmak için gerekli eylem yollarının seçilmesini ve kaynakların bu doğrultuda düzenlenmesini de kapsar. Böylece stratejik kararlar, günlük faaliyetlerin ötesine geçerek örgütün gelecekteki yönünü ve yapısını etkileyen kararlar olarak önem kazanır (Chandler, 1962).

2.2. İşletme Politikasından Stratejik Yönetime Geçiş

Stratejik yönetimin akademik bir alan olarak gelişiminde başlangıç noktalarından biri, işletme okullarında üst yönetim kararlarını ve farklı işlevsel alanların bütünleştirilmesini konu edinen business policy (işletme politikası) yaklaşımıdır. Bu yaklaşım, pazarlama, finans, üretim ve insan kaynakları gibi işlevsel alanlarda edinilen bilgilerin işletmenin genel amaçları çerçevesinde bir araya getirilmesini hedeflemiştir. Böylece işletmenin bütünüyle ilgili kararların, tek tek işlevsel kararların toplamından daha geniş bir bakış açısıyla ele alınması gerektiği vurgulanmıştır (Hoskisson vd., 1999).

1960’lı yıllarda yayımlanan temel çalışmalar, bu yaklaşımın daha sistematik bir stratejik yönetim anlayışına dönüşmesinde belirleyici olmuştur. Bu dönemde strateji, uzun vadeli amaçların belirlenmesi, büyüme yönünün seçilmesi, ürün ve pazar kapsamının tanımlanması, rekabet avantajının geliştirilmesi ve kaynakların tahsisi gibi birbiriyle bağlantılı kararlar bütünü olarak ele alınmıştır (Ansoff, 1965; Chandler, 1962). Kurumsal strateji tartışmaları aynı zamanda stratejinin örgütsel yapıdan bağımsız düşünülemeyeceğini ortaya koymuş; büyüme ve stratejik yön değişikliklerinin yönetim yapısında da dönüşüm gerektirebileceğini göstermiştir (Chandler, 1962).

Bu dönemin bir diğer önemli katkısı, strateji oluşturmanın yalnızca dış çevredeki fırsatlara veya yalnızca örgütün iç kaynaklarına dayandırılamayacağını ortaya koymasıdır. Stratejik seçimlerin; çevresel fırsatlar, örgütsel yetkinlikler, yönetimin değerleri ve hedefleri ile toplumsal sorumluluklar arasında değerlendirme yapılmasını gerektirdiği kabul edilmiştir (Andrews, 1987). Böylelikle strateji, çevresel koşullarla örgütün iç özelliklerini birlikte değerlendiren bir karar ve yön belirleme süreci olarak şekillenmiştir.

İzleyen dönemde stratejik yönetim araştırmaları, işletme politikası ve planlama eksenini aşarak rekabetin ekonomik temellerine, sektör yapısına ve firmaların kaynaklarına yönelmiştir. Sanayi ekonomisi temelli yaklaşımlar rekabetin yapısal koşullarını ve sektörel konumlanmayı öne çıkarırken, kaynak temelli görüş örgütlerin sahip olduğu kaynakların ve yetkinliklerin rekabet avantajındaki rolünü vurgulamıştır. Bu gelişmeler, stratejik yönetimin tek bir kuramsal çerçeveye bağlı kalmayan, farklı açıklama biçimlerini bünyesinde birleştiren bir alana dönüşmesini sağlamıştır (Hoskisson vd., 1999).

2.3. Stratejik Yönetimin Temel Kavramları

Stratejik yönetimin kavramsal çerçevesi; strateji, stratejik yönetim, stratejik planlama, rekabet avantajı ve stratejik uyum gibi birbiriyle ilişkili kavramlardan oluşmaktadır. Bu kavramlar, örgütlerin uzun vadeli yönelimlerini belirleme, çevresel koşulları değerlendirme, kaynaklarını tahsis etme ve sürdürülebilir performans geliştirme süreçlerini anlamak açısından temel bir çerçeve sunmaktadır. Bununla birlikte stratejik yönetim, yalnızca uzun vadeli hedeflerin belirlenmesine indirgenemeyecek; örgütün iç ve dış çevresinin analizini, stratejik seçenekler arasından seçim yapılmasını, bu seçimlerin uygulanmasını ve sonuçlarının değerlendirilmesini kapsayan bütüncül bir yönetim alanıdır (Bracker, 1980; Hoskisson vd., 1999).

Strateji, örgütün uzun vadeli amaçlarını, bu amaçlara ulaşmak üzere izleyeceği temel hareket tarzlarını ve kaynak tahsisinin genel yönünü belirleyen bir kavramdır. Chandler (1962), stratejiyi uzun vadeli amaçların belirlenmesi, bu amaçlara ulaşmak için gerekli eylem planlarının benimsenmesi ve kaynakların tahsis edilmesi üzerinden ele almıştır. Mintzberg ve çalışma arkadaşları ise stratejiyi yalnızca önceden tasarlanmış bir plan olarak değil, farklı anlam boyutları üzerinden değerlendirmiştir. Bu yaklaşımda strateji; plan (plan), taktik veya hamle (ploy), örüntü (pattern), konum (position) ve perspektif (perspective) olarak kavramsallaştırılır (Mintzberg vd., 1998). Bu çerçeve, stratejinin hem bilinçli kararları hem de örgütün zaman içinde geliştirdiği davranış örüntülerini içerebileceğini göstermektedir.

Stratejik yönetim, stratejinin belirlenmesinden daha geniş bir süreci ifade eder. Örgütün amaçlarının ve stratejik yöneliminin belirlenmesini, iç ve dış çevrenin analizini, stratejik alternatiflerin değerlendirilmesini, seçilen stratejinin uygulanmasını ve sonuçların izlenmesini kapsar. Bu bakımdan stratejik yönetimin temel sorunu yalnızca örgütün hangi hedeflere ulaşmak istediği değil, değişen koşullar altında bu hedeflere nasıl ulaşacağı ve stratejik tercihlerinin sonuçlarını nasıl değerlendireceğidir. Bracker (1980) stratejik yönetimin tarihsel gelişimini ve kavramsal temellerini ele alırken, Hoskisson vd. (1999) alanın işletme politikası geleneğinden daha çeşitli teorik yaklaşımlara doğru geçirdiği dönüşümü ortaya koymaktadır.

Stratejik planlama, örgütün uzun vadeli amaçlarını, önceliklerini ve bu amaçlara ulaşmak için izlenecek yolları sistematik biçimde belirleme faaliyetidir. Ansoff’un (1965) çalışması, stratejik kararların ürün-pazar kapsamı, büyüme yönelimi, rekabet avantajı ve sinerji gibi boyutlarla ilişkisini ortaya koyan analitik bir çerçeve sunmaktadır. Bununla birlikte stratejik planlama ile stratejik yönetim aynı anlama gelmez. Planlama, stratejik yönetimin önemli bir bileşenidir; stratejik yönetim ise planların uygulanmasını, örgütsel süreçlerle bütünleştirilmesini ve değişen koşullar karşısında yeniden değerlendirilmesini de içerir. Dolayısıyla stratejik planların varlığı tek başına etkili bir stratejik yönetim sisteminin bulunduğunu göstermemektedir.

Stratejik amaçların örgütsel faaliyetlere aktarılması ve performansın izlenmesi, stratejik yönetimin uygulama boyutunu oluşturmaktadır. Kaplan ve Norton’un (1996) geliştirdiği Balanced Scorecard (Dengeli Sonuç Kartı) yaklaşımı, örgütsel performansın yalnızca finansal göstergeler üzerinden değerlendirilmesinin sınırlılıklarına dikkat çekerek finansal boyutun yanı sıra müşteri, iç iş süreçleri, öğrenme ve gelişim boyutlarını da değerlendirmeye dâhil etmektedir. Bu yaklaşım, stratejik amaçlarla performans göstergeleri arasında bağlantı kurulmasına yardımcı olur. Bununla birlikte performans ölçüm araçları, stratejinin kendisiyle özdeş değildir; stratejik yönelimin örgütsel sonuçlarla ilişkilendirilmesini sağlayan yönetim araçlarıdır.

Stratejik karar alma, örgüt açısından önemli sonuçlar doğuran ve çoğunlukla kaynak taahhüdü içeren kararların oluşturulma sürecidir. Mintzberg, Raisinghani ve Théorêt (1976), stratejik karar süreçlerini tanımlama, geliştirme ve seçme olmak üzere üç temel aşama üzerinden açıklamaktadır. Tanımlama aşaması, karar gerektiren sorun, fırsat veya krizlerin fark edilmesini; geliştirme aşaması, olası çözümlerin araştırılmasını veya oluşturulmasını; seçme aşaması ise alternatiflerin değerlendirilerek bir eylem yönünün belirlenmesini kapsar. Bununla birlikte yazarlar, bu aşamaların her zaman doğrusal ve kesintisiz bir sırayla ilerlemediğini, stratejik karar süreçlerinin yinelemeli ve karmaşık bir yapı gösterebildiğini ortaya koymaktadır.

Rekabet avantajı, bir örgütün rakiplerine kıyasla daha yüksek değer yaratmasını veya faaliyetlerini rakiplerinden farklı ve etkili biçimde gerçekleştirmesini sağlayan koşulları ifade eder. Porter’ın rekabet stratejisi yaklaşımı, sektör yapısının ve örgütün rekabetçi konumunun önemini vurgularken, Barney (1991) örgüte özgü kaynakların sürdürülebilir rekabet avantajının oluşumundaki rolüne odaklanmaktadır. Bu iki yaklaşım, rekabet avantajının hem örgütün faaliyet gösterdiği çevrenin özellikleriyle hem de sahip olduğu kaynak ve yetkinliklerle ilişkili olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla stratejik analiz, dış çevredeki fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesinin yanı sıra örgütün kaynaklarını, yetkinliklerini ve bunları kullanabilme kapasitesini de dikkate almalıdır.

Stratejik uyum (strategic fit), örgütün stratejik tercihleri ile yapısı ve faaliyetleri arasındaki tutarlılığı ifade eder. Chandler’ın (1962) strateji ile örgüt yapısı arasındaki ilişkiye yönelik çözümlemesi, stratejik yönelimdeki değişikliklerin örgütsel yapılanma üzerinde doğurabileceği sonuçları ortaya koyması bakımından bu tartışmanın temel kaynaklarından biridir. Bununla birlikte stratejik uyum yalnızca strateji ile yapı arasındaki ilişkiyle sınırlı değildir; daha geniş bir çerçevede stratejik tercihlerin örgütün kaynakları, yetkinlikleri ve faaliyet gösterdiği çevrenin koşullarıyla ne ölçüde tutarlı olduğu sorusunu da gündeme getirir. Bu açıdan uyum, örgütün stratejik amaçları ile bunları gerçekleştirmek için sahip olduğu örgütsel imkânlar arasındaki ilişkinin değerlendirilmesini gerektirir.

Stratejik yönetimin anlaşılması açısından önemli bir diğer ayrım, tasarlanan strateji ile ortaya çıkan strateji arasındaki ilişkidir. Tasarlanan strateji, önceden belirlenmiş amaçlar ve planlar doğrultusunda geliştirilen stratejik yönelimi ifade ederken, ortaya çıkan strateji örgütsel faaliyetler sırasında oluşan ve başlangıçta bütünüyle öngörülmemiş davranış örüntülerini kapsar. Bu ayrım, stratejinin yalnızca önceden belirlenen kararların uygulanmasından ibaret olmadığını; deneyim, öğrenme ve değişen koşullara verilen tepkiler aracılığıyla da biçimlenebildiğini göstermektedir (Mintzberg vd., 1998). Böylece stratejinin planlama boyutuyla örgütsel öğrenme ve uyarlanma boyutu arasındaki ilişki görünür hâle gelir.

Sonuç olarak stratejik yönetimin temel kavramları, birbirinden bağımsız tanımlar bütünü olarak değil, örgütsel yönelimin belirlenmesinden rekabet avantajının geliştirilmesine ve stratejik sonuçların değerlendirilmesine uzanan ilişkili bir çerçeve olarak ele alınmalıdır. Bu çerçevede dış çevrenin analizi, iç kaynakların ve yetkinliklerin değerlendirilmesi, stratejik alternatifler arasından seçim yapılması, seçilen yönelimin uygulanması ve sonuçların izlenmesi birbirini tamamlayan faaliyetlerdir. Bununla birlikte stratejik yönetim düşüncesi, bu faaliyetlerin nasıl yürütülmesi gerektiği konusunda farklı varsayımlara ve açıklamalara dayanan yaklaşımlar geliştirmiştir. İzleyen bölümde ele alınacak klasik stratejik yönetim okulları, stratejinin nasıl oluşturulduğu, hangi analizlere dayandırıldığı ve örgütsel karar süreçlerinin nasıl kavramsallaştırıldığı sorularına verdikleri farklı yanıtlar üzerinden incelenecektir.

3. STRATEJİNİN OLUŞTURULMASINA İLİŞKİN KURAL KOYUCU OKULLAR

Stratejik yönetim literatüründe kural koyucu (prescriptive) okullar, stratejinin nasıl oluşturulması gerektiğine ilişkin ilke, yöntem ve çerçeveler öneren yaklaşımları ifade eder. Bu okulların temel özelliği, strateji oluşturma sürecinin nasıl yürütülmesi gerektiğine odaklanmalarıdır. Tasarım, planlama ve konumlandırma okulları bu kapsamda ele alınır. Bu üç okul strateji oluşturma sürecini farklı biçimlerde açıklar: Tasarım Okulu örgütsel kapasite ile çevresel koşullar arasındaki uyumu, Planlama Okulu sistematik ve biçimsel planlamayı, Konumlandırma Okulu ise rekabet ortamında uygun stratejik konumun belirlenmesini öne çıkarır (Mintzberg, 1990).

Bu okullar, strateji oluşturma sürecine ilişkin farklı vurgular taşısalar da birbirini bütünüyle dışlayan yaklaşımlar değildir. Mintzberg’in (1990) değerlendirmesi, planlama ve konumlandırma okullarının tasarım okulunun bazı temel varsayımlarını devralırken strateji oluşturma sürecine biçimsel planlama ve sistematik analiz boyutlarını eklediğini ortaya koyar. Bununla birlikte, bu yaklaşımlar arasındaki ayrım yalnızca kullanılan yöntemlerden kaynaklanmaz; stratejinin nasıl geliştirileceğine, hangi bilgiye dayanacağına ve ne ölçüde önceden biçimlendirilebileceğine ilişkin farklı kabulleri de yansıtır. Bu nedenle söz konusu okullar, birbirini izleyen tarihsel aşamalar olarak değil, strateji oluşturmanın mantığını farklı yönlerden açıklayan kuramsal yaklaşımlar olarak değerlendirilmelidir.

3.1. Tasarım Okulu: Strateji, İç ve Dış Çevre Uyumu

Tasarım okulu, strateji oluşturmayı örgütün iç özellikleri ile faaliyet gösterdiği dış çevre arasında uyum kurulmasını amaçlayan bir süreç olarak ele alır. Örgütün güçlü ve zayıf yönleri ile çevresindeki fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi, stratejik yönelimin belirlenmesinde temel rol oynar. Andrews’in (1987) The Concept of Corporate Strategy adlı eseri bu yaklaşımın belirgin örneklerinden biridir. Mintzberg’e (1990) göre okulun merkezinde, örgütün ayırt edici yetkinlikleri ile dış çevrenin sunduğu fırsat ve tehditler arasında uygunluk kurulması yer alır. Bu açıdan strateji, örgütün mevcut kaynaklarını sıralamaktan veya çevresel gelişmelere tepki vermekten öte, içsel kapasite ile dışsal koşullar arasında anlamlı bir bütünlük oluşturma çabasıdır.

Strateji ile örgütsel yapı arasındaki ilişkiyi tarihsel açıdan inceleyen Chandler’ın (Chandler, 1962) çalışması da bu tartışmayla ilişkilidir. Chandler, büyük Amerikan işletmelerinin gelişimini ele alarak örgütsel yapının stratejik genişleme ve çeşitlenme kararlarıyla ilişkisini ortaya koymuştur. Çalışmasıyla özdeşleşen “structure follows strategy” (Chandler, 1962, s. 14) önermesi, örgütsel yapının stratejik yönelimlerle bağlantılı biçimde değişebileceğine işaret eder. Bununla birlikte Chandler’ın tarihsel incelemesi ile tasarım okulunun strateji oluşturma modeli aynı değildir: İlki strateji ve yapı arasındaki tarihsel ilişkiyi incelerken ikincisi, iç ve dış çevre arasındaki uyumu strateji geliştirmeye yönelik bir çerçeve içinde ele alır.

Tasarım okulunda strateji oluşturma, üst yönetimin bilinçli değerlendirmesi ve yargısıyla ilişkilendirilir. Süreç, örgütün mevcut ve potansiyel kaynaklarının değerlendirilmesini, çevresel koşulların incelenmesini ve bunlar arasında uygun bir stratejik yönelimin belirlenmesini içerir (Andrews, 1987). Bununla birlikte yaklaşım, stratejiyi yalnızca teknik bir analiz faaliyetine indirgemez; yönetsel yargıyı, örgütün özgün koşullarını ve stratejik tercihlerin bütünlüğünü de önemser. Mintzberg’in (1990) değerlendirmesi, tasarım okulunun stratejinin içeriğinden çok, nasıl oluşturulduğuna ilişkin varsayımlarını öne çıkardığını gösterir.

Bu okulun temel katkısı, stratejik düşünmeyi örgütün neyi başarabileceği ile çevrenin hangi fırsatları sunduğu arasındaki ilişkiye yerleştirmesidir. Bununla birlikte yaklaşımın açıklama gücü, stratejinin ne ölçüde bilinçli, bütüncül ve üst yönetim merkezli biçimde oluşturulabileceği sorusuyla sınırlanır. Mintzberg (1990), stratejinin formüle edilmesi ile uygulanmasının birbirinden ayrılmasını ve stratejinin uygulamadan önce bütünüyle biçimlendirilmesi gerektiği varsayımını eleştirir. Gerçek örgütlerde rutinler, uygulayıcıların deneyimleri ve değişen çevresel koşullar stratejik tercihleri etkileyebilir. Stratejiyi yalnızca önceden tasarlanmış bir kararın uygulanması olarak görmek, eylem ve öğrenmenin strateji oluşumundaki rolünü açıklamakta yetersiz kalabilir.

Dolayısıyla tasarım okulunun önemi, örgütsel kapasite ile çevresel koşullar arasındaki uyum sorununu açık biçimde tanımlamasında; sınırlılığı ise bu uyumun her zaman önceden tasarlanmış ve üst yönetim tarafından bütünüyle biçimlendirilmiş bir stratejiyle sağlanabileceği varsayımında ortaya çıkar. Strateji oluşturmayı daha ayrıntılı ve biçimsel süreçlerle açıklayan planlama okulu, bu tartışmayı farklı bir yönde geliştirir.

3.2. Planlama Okulu: Stratejik Planlama ve Biçimsel Süreçler

Planlama Okulu, stratejinin bilinçli kararlarla oluşturulması gerektiği görüşünü benimser. Ancak tasarım okulundan farklı olarak, stratejinin geliştirilmesini belirli aşamalara dayanan sistemli bir planlama süreci olarak ele alır. Bu süreçte amaçlar belirlenir, iç ve dış çevreye ilişkin bilgiler değerlendirilir, farklı strateji seçenekleri karşılaştırılır ve seçilen stratejinin uygulanmasına yönelik programlar hazırlanır. Böylece strateji oluşturma, yöneticinin değerlendirmelerine dayanan bir karar süreci olmanın ötesine geçerek belirli yöntem ve araçlarla yürütülen bir planlama faaliyetine dönüşür (Mintzberg, 1990; Mintzberg vd., 1998).

Ansoff’un (1965) Corporate Strategy adlı eseri, planlama okulunun temel kaynaklarından biridir. Ansoff, işletmenin büyüme ve genişleme kararlarını sistematik bir analitik çerçevede ele alarak stratejik tercihlerin rastlantısal kararlara indirgenemeyeceğini savunur. Bu yaklaşımda strateji, işletmenin gelecekteki yöneliminin belirlenmesini ve alternatiflerin değerlendirilmesini gerektirir. Planlama okulunun temel iddiası da stratejik kararların biçimsel analiz ve planlama yoluyla daha sistematik biçimde geliştirilebileceğidir.

Okulun ayırt edici özelliği, strateji oluşturma sürecini ayrıntılı biçimde yapılandırmasıdır. Stratejiler, bilinçli ve kontrollü bir planlama sürecinin sonucu olarak görülür; üst yönetim genel süreçten sorumlu olurken planlamacıların teknik uzmanlığı ve biçimsel araçlar da önemli rol oynar (Mintzberg vd., 1998). Stratejik amaçların programlara, bütçelere ve operasyonel planlara dönüştürülmesi, stratejik tercihler ile örgütsel faaliyetler arasında bağlantı kurulmasını sağlar.

Ancak planlamanın belirli kurallara ve aşamalara göre yürütülmesi, stratejinin mutlaka doğru ve etkili olmasını sağlamaz. Mintzberg vd.’nin (1998) eleştirisine göre planlama süreci, ayrıntılı programlar hazırlamaya, bütçeleri düzenlemeye ve sonuçları ölçmeye odaklanırken asıl önemli soruyu geri plana itebilir: Örgüt hangi yönde ilerlemeli ve bu yön nasıl belirlenmelidir? Böyle bir durumda planlama, stratejik düşünmeye katkı sunan bir araç olmaktan çıkarak önceden belirlenmiş hedefleri sayılara, faaliyet listelerine ve uygulama takvimlerine dönüştürmekle sınırlı kalabilir.

Bu eleştiri, planlamanın gereksiz olduğu anlamına gelmez. Planlama, kaynakların dağıtılması, birimler arasındaki işlerin eşgüdümünün sağlanması, hedeflerin açıklığa kavuşturulması ve sonuçların izlenmesi açısından önemlidir. Ancak plan yapmakla doğru stratejiyi geliştirmek aynı şey değildir. Planlamanın gerçek bir katkı sağlayabilmesi için yapılan analizlerin örgütün karşı karşıya olduğu sorunları ele alması ve hazırlanan planların koşullar değiştiğinde yeniden değerlendirilebilmesi gerekir. Kısacası Planlama Okulunun katkısı, strateji geliştirme sürecini düzenli ve sistemli hâle getirmesidir. Sınırlılığı ise etkili bir stratejinin, önceden belirlenmiş aşamalar ve teknikler izlenerek oluşturulabileceği düşüncesinde ortaya çıkar.

3.3. Konumlandırma Okulu: Rekabet Stratejisi ve Sektör Analizi

Konumlandırma Okulu, stratejik yönetimde dikkati stratejinin oluşturulma sürecinden stratejinin içeriğine ve rekabetçi seçeneklere yöneltir. Tasarım ve Planlama Okulları stratejinin nasıl oluşturulacağı üzerinde dururken Konumlandırma Okulu, belirli sektör koşullarında hangi stratejik konumların tercih edilebileceğini inceler. Bu yaklaşım, strateji oluşturmayı analitik bir süreç olarak ele alır ve rekabet stratejilerinin içeriğine ağırlık verir (Mintzberg vd., 1998).

Porter’ın Competitive Strategy (1980) adlı eseri, Konumlandırma Okulunun gelişiminde önemli bir yere sahiptir. Porter, rekabet stratejisini işletmenin faaliyet gösterdiği sektörün yapısı ve rekabet koşulları çerçevesinde ele alır. Bu yaklaşımda stratejik analiz, yalnızca işletmenin kendi özelliklerinin değerlendirilmesiyle sınırlı değildir; sektördeki rekabetin nasıl şekillendiğinin ve işletmenin bu yapı içinde nasıl bir konum edinebileceğinin incelenmesini de kapsar. Böylece strateji, genel amaçların belirlenmesinin ötesinde, rekabet ortamında izlenebilecek seçeneklerin sistematik biçimde değerlendirilmesiyle ilişkilendirilir (Porter, 1980).

Konumlandırma Okulunun temel katkısı, stratejik seçeneklerin sektörün rekabet koşulları dikkate alınarak değerlendirilmesidir. Sektör yapısı ve rekabetin özellikleri, işletmelerin tercih edebileceği stratejileri ve bu stratejilerin uygulanabilirliğini etkiler. Bu nedenle stratejik analiz, işletmenin mevcut durumunu incelemenin yanı sıra farklı rekabetçi seçeneklerin karşılaştırılmasını ve uygun bir konumun belirlenmesini de kapsar (Mintzberg vd., 1998; Porter, 1983).

Bununla birlikte Konumlandırma Okulu, stratejiyi daha çok sektör koşulları ve rekabetçi seçenekler açısından ele alır. Mintzberg vd.’nin (1998) sınıflandırmasında bu okul, Tasarım ve Planlama Okullarıyla birlikte kural koyucu yaklaşımlar arasında yer alır. Her üç okul da stratejinin bilinçli biçimde oluşturulabileceği düşüncesini paylaşır; ancak strateji oluşturmayı farklı açılardan ele alır. Konumlandırma Okulunu diğerlerinden ayıran temel özellik, rekabet stratejilerinin içeriğine ve sektör koşulları içinde uygun stratejik konumun belirlenmesine ağırlık vermesidir.

4. STRATEJİNİN OLUŞUMUNU AÇIKLAYAN DİĞER OKULLAR

Tasarım, Planlama ve Konumlandırma Okulları, stratejinin analiz ve planlama yoluyla oluşturulmasına ağırlık verir. Ancak uygulama sırasında karşılaşılan sorunlar, edinilen deneyimler ve değişen çevresel koşullar, gerçekleşen stratejinin başlangıçta belirlenen stratejiden farklılaşmasına yol açabilir (Mintzberg vd., 1998). Bu durum, stratejinin yalnızca önceden tasarlanmış bir plan olarak değil, farklı örgütsel ve çevresel etkenlerin etkisiyle gelişen bir süreç olarak da ele alınmasını gerektirir.

Mintzberg vd.’nin (1998) sınıflandırmasındaki diğer okullar ise stratejinin yalnızca biçimsel planlama yoluyla açıklanamayacağını; liderlik, biliş, öğrenme, güç, kültür ve çevresel koşullar gibi farklı süreçlerin etkileşimi içinde oluştuğunu vurgular.

4.1. Amaçlanan, Gerçekleşen ve Ortaya Çıkan Strateji

Strateji oluşturma sürecini anlamak için örgütün başlangıçta planladığı strateji ile uygulamada fiilen gerçekleşen stratejiyi birbirinden ayırmak gerekir. Başlangıçta belirlenen stratejik hedefler ve planlar, örgütün ulaşmak istediği yönü gösterir; ancak bunların uygulamada bütünüyle hayata geçirilmesi her zaman mümkün değildir. Çevresel koşulların değişmesi, uygulamada karşılaşılan güçlükler ve yeni fırsatların ortaya çıkması, planlanan strateji ile gerçekleşen strateji arasındaki farklılaşmaya yol açabilir.

Mintzberg vd. (1998, s. 11–12), amaçlanan strateji (intended strategy) ile gerçekleşen strateji (realized strategy) arasındaki ilişkiyi bilinçli strateji (deliberate strategy), ortaya çıkan strateji (emergent strategy) ve gerçekleşmeyen strateji (unrealized strategy) kavramları üzerinden açıklar. Amaçlanan stratejinin bütünüyle gerçekleşmesi bilinçli strateji olarak adlandırılırken, planlanan stratejinin uygulamaya geçirilemeyen kısmı gerçekleşmeyen stratejiyi oluşturur. Başlangıçta açıkça planlanmamış olmasına rağmen uygulamalar sırasında tutarlı bir örüntü hâlinde belirginleşen strateji ise ortaya çıkan strateji olarak tanımlanır. Bu ayrım, stratejinin yalnızca başlangıçta yapılan planlar üzerinden anlaşılamayacağını, örgütün uygulamalarının ve zaman içinde geliştirdiği davranış örüntülerinin de incelenmesi gerektiğini gösterir.

Ortaya çıkan strateji, mutlaka bilinçli planlamanın başarısızlığı anlamına gelmez. Örgüt, uygulama sırasında edindiği deneyimler ve karşılaştığı yeni koşullar doğrultusunda başlangıçta planlamadığı bir stratejik yönelim geliştirebilir. Mintzberg vd.’ne (1998) göre stratejinin etkili biçimde oluşturulması, kontrolün korunması ile öğrenmeye alan açılması arasında bir denge kurulmasını gerektirir. Bu nedenle strateji, hem önceden planlanan hem de uygulama sürecinde gelişen stratejik örüntüler dikkate alınarak değerlendirilmelidir.

4.2. Girişimci Okul: Vizyon ve Liderlik

Girişimci okul, strateji oluşumunda liderin kişisel vizyonuna, sezgilerine ve yönlendirici rolüne ağırlık verir. Bu yaklaşımda stratejik yönelim, ayrıntılı analiz ve biçimsel planlama süreçlerinden ziyade, örgütün geleceğine ilişkin bütüncül bir tasavvur etrafında şekillenir. Mintzberg’in (1973) strateji oluşturma biçimlerine ilişkin incelemesinde girişimci biçim, güçlü bir liderin örgüt adına önemli ve risk içeren kararlar almasıyla ilişkilendirilir.

Mintzberg’e (1973) göre girişimci biçimin belirgin özelliklerinden biri, yeni fırsatların etkin biçimde aranmasıdır. Bu yaklaşımda örgütün dikkati mevcut sorunlardan çok fırsatlara yönelir. Stratejik yönelim, liderin örgüt için geliştirdiği vizyon doğrultusunda şekillenir; belirsizlik koşullarında önemli ve kapsamlı kararlar alınabilir (Mintzberg, 1973). Bu nedenle girişimci biçim, strateji oluşturma sürecinde liderin kişisel vizyonunu ve etkin rolünü öne çıkarır.

Karar yetkisinin üst yöneticide merkezileşmesi, girişimci biçimin temel özelliklerinden biridir (Mintzberg, 1973). Bu yapı, stratejik kararların liderin kişisel değerlendirmeleri doğrultusunda alınmasına imkân verir. Bununla birlikte, kararların tek bir kişide yoğunlaşması liderin yargılarının stratejik yönelim üzerindeki etkisini artırabilir. Vizyonun örgüt üyeleri tarafından anlaşılması ve uygulamaya aktarılması da stratejinin hayata geçirilmesi açısından önem taşıyan bir konudur. Bu son iki değerlendirme, girişimci biçimin özelliklerinden hareketle yapılan analitik çıkarımlardır; Mintzberg’in (1973) doğrudan bulguları olarak değerlendirilmemelidir.

Girişimci biçim, strateji oluşumunda liderliğin ve kişisel vizyonun rolünü ortaya koyar. Ancak stratejik tercihlerin yalnızca liderin iradesiyle açıklanması, kararların oluşumunda etkili olan zihinsel süreçleri ve örgütsel öğrenmeyi yeterince açıklamaz. Stratejik kararların algı ve yorumlama süreçleriyle ilişkisini inceleyen bilişsel okul, bu tartışmayı farklı bir boyuta taşır (Mintzberg vd., 1998).

4.3. Bilişsel Okul: Algı ve Stratejik Karar Alma

Bilişsel okul, strateji oluşumunu yöneticilerin bilgiyi nasıl algıladıkları, yorumladıkları ve kararlarına nasıl yansıttıkları üzerinden açıklar. Bu yaklaşıma göre stratejik tercihler yalnızca çevresel koşullara değil, yöneticilerin bu koşulları nasıl anlamlandırdıklarına ve hangi bilgileri önemli gördüklerine de bağlıdır. Mintzberg vd. (1998), stratejiyi zihinsel bir süreç olarak ele alarak yöneticilerin algı ve düşünme biçimlerinin strateji oluşumundaki rolünü vurgular.

Narayanan vd.’nin (2011) stratejik biliş literatürünü bütünleştiren incelemesi, bu yaklaşımın temel kavramlarını ve süreçlerini ayrıntılı biçimde ortaya koyar. Yazarlar, stratejik bilişin yapısal unsurlarını örgütsel kimlik, strateji çerçeveleri ve örgütsel rutinler; süreç boyutunu ise strateji oluşturma, strateji uygulama, stratejik değişim ve örgütsel öğrenme başlıkları altında ele alır. Strateji oluşturma sürecinde çevresel bilgilerin taranması, anlamlandırılması ve karar verilmesi; uygulama sürecinde ise anlamın aktarılması, yorumlanması ve belirli konuların karar gündemine taşınması önem kazanır (Narayanan vd., 2011).

Strateji çerçeveleri, yöneticilerin çevreden gelen bilgileri nasıl yorumladıklarını ve hangi bilgileri stratejik açıdan önemli gördüklerini etkiler. Bu çerçeveler, karar vericilerin bilgi ortamına anlam kazandırmak için kullandıkları zihinsel yapılar olarak işlev görür (Narayanan vd., 2011). Bu nedenle benzer çevresel koşullarla karşılaşan örgütler, farklı yorumlama biçimleri nedeniyle farklı stratejik tercihler geliştirebilir. Örgütsel kimlik de örgüt üyelerinin kuruluşun kendisini nasıl tanımladığına ve hangi özelliklerini ayırt edici kabul ettiğine ilişkin ortak anlayışını ifade eder. Bu kimliğin stratejik tercihlerle ilişkisi, örgütün kendisini nasıl konumlandırdığı ve hangi yönelimleri benimsediği açısından önem taşır (Narayanan vd., 2011).

Bilişsel çerçeveler, bilgiyi düzenlemeyi ve karar vermeyi kolaylaştırsa da yöneticilerin dikkatini belirli bilgilere yönelterek diğer gelişmelerin gözden kaçmasına neden olabilir. Bu durum, özellikle çevresel koşullar değiştiğinde, yerleşik yorumların yeni koşulları anlamayı güçleştirmesi riskini doğurur. Narayanan vd. (2011), strateji çerçeveleri, stratejik karar alma ve stratejik değişim arasındaki ilişkileri ele alarak bilişsel süreçlerin strateji oluşumundaki önemini ortaya koyar. Bununla birlikte, bu ilişkiler bilişsel süreçlerin her durumda hatalı kararlara yol açtığı anlamına gelmez; etkileri örgütsel ve çevresel koşullara göre değişebilir.

Bilişsel okul, stratejik tercihlerin algı, yorumlama ve karar verme süreçleriyle nasıl şekillendiğini açıklar. Örgütsel deneyimlerin stratejik yönelimi zaman içinde nasıl değiştirdiğini anlamak için ise uygulama ve öğrenme süreçlerine de odaklanmak gerekir. Mintzberg vd.’nin (1998) sınıflandırmasında öğrenme okulu, stratejinin örgütsel deneyimler ve uygulamalar aracılığıyla gelişmesini merkeze alır.

4.4. Öğrenme Okulu: Örgütsel Öğrenme ve Ortaya Çıkan Strateji

Öğrenme okulu, stratejinin yalnızca önceden hazırlanan planların uygulanmasıyla oluşmadığını, örgütün faaliyetleri sırasında edinilen deneyimlerle de şekillenebildiğini savunur. Mintzberg vd. (1998), başlangıçta planlanmamış bazı stratejik yönelimlerin örgütsel faaliyetler sırasında ortaya çıkabileceğini ve zamanla belirginleşebileceğini açıklar. Bu yaklaşıma göre yöneticilerin önceden aldığı kararlar, stratejinin oluşumunu tek başına açıklamaz. Uygulama sırasında edinilen bilgiler, karşılaşılan sorunlara verilen yanıtlar ve geliştirilen çözümler de örgütün izleyeceği yönü etkileyebilir.

Örgütler faaliyetlerini sürdürürken hangi uygulamaların işe yaradığını, hangi kararların beklenen sonuçları vermediğini ve değişen koşullara nasıl karşılık verebileceklerini deneyimleyerek öğrenir. Bu deneyimler doğrultusunda geliştirilen çözümler zamanla farklı birimlere yayılabilir ve örgütün çalışma biçiminin bir parçası hâline gelebilir. Örgüt bu uygulamaları benimseyip ortak bir yön doğrultusunda geliştirdiğinde, başlangıçta ayrı ayrı ortaya çıkan karar ve uygulamalar daha geniş bir stratejik örüntü oluşturabilir (Mintzberg vd., 1998).

Quinn’in (1980) mantıksal artımsalcılık (logical incrementalism) yaklaşımı, stratejik değişimin aşamalı olarak nasıl geliştirilebileceğini açıklar. Bu yaklaşıma göre yöneticiler, belirsizliğin yüksek olduğu koşullarda bütün kararları başlangıçta kesinleştirmek yerine bilgi toplayabilir, farklı seçenekleri değerlendirebilir, ilgili aktörlerin desteğini kazanabilir ve atılan adımların sonuçlarına göre sonraki kararlarını şekillendirebilir. Dolayısıyla aşamalı değişim, plansızlık anlamına gelmez. Yöneticiler, ulaşılacak sonucun bütün ayrıntılarını başlangıçta belirleyemeseler de birbirini izleyen kararlarla örgütün yönünü bilinçli biçimde şekillendirebilir (Quinn, 1980).

Cyert ve March’ın (1963) davranışsal firma kuramı, işletmelerin nasıl karar aldığını ve sorunlara nasıl karşılık verdiğini anlamaya yönelik bir çerçeve sunar. Yazarlar, firma davranışını yalnızca ekonomik sonuçlarla açıklamak yerine örgütsel amaçları, beklentileri ve karar verme süreçlerini de dikkate alır. Bu yaklaşım, örgütlerin kararlarını mevcut bilgi, deneyim ve çalışma biçimleri çerçevesinde nasıl geliştirdiğini anlamak bakımından öğrenme okuluyla ilişkilidir. Bununla birlikte iki yaklaşım aynı değildir: Cyert ve March örgütsel karar verme davranışını açıklarken öğrenme okulu, deneyimlerin ve uygulamaların stratejinin oluşumunu nasıl etkilediğine odaklanır.

Öğrenme okulunun stratejik yönetime temel katkısı, stratejinin yalnızca planlama ve karar alma aşamalarında değil, uygulama sürecinde de şekillenebileceğini göstermesidir. Bununla birlikte her deneyim veya başarılı uygulama, kendiliğinden tutarlı bir strateji oluşturmaz. Örgütün bu deneyimleri değerlendirmesi, işe yarayan çözümleri yaygınlaştırması ve farklı uygulamaları ortak bir yönle ilişkilendirmesi gerekir. Bu açıdan stratejik öğrenme, yalnızca geçmiş deneyimlerden ders çıkarmak değil, bu deneyimlerden elde edilen bilgiyi gelecekteki kararları ve örgütün hareket yönünü geliştirmek için kullanmaktır (Mintzberg vd., 1998).

4.5. Güç Okulu: Müzakere ve Güç İlişkileri

Güç Okulu, stratejinin örgüt içindeki ve örgütler arasındaki güç ilişkileri, çıkar farklılıkları ve müzakere süreçleri aracılığıyla şekillendiğini savunur. Bu yaklaşımda stratejik kararlar, yalnızca nesnel analizlerin veya yöneticilerin ortak değerlendirmelerinin sonucu olarak görülmez. Kararların oluşumunda farklı aktörlerin sahip oldukları kaynaklar, karar süreçlerine erişimleri, etkileri ve kendi önceliklerini kabul ettirme kapasiteleri de rol oynar. Mintzberg vd. (1998), bu nedenle strateji oluşumunu bir müzakere süreci olarak ele alır.

Güç Okulu iki düzeyde incelenebilir. Örgüt içi güç, farklı birimlerin, yöneticilerin ve çalışan gruplarının karar süreçleri üzerindeki etkileriyle ilgilidir. Örgüt içinde bütçe, personel, yatırım veya yeni faaliyet alanları gibi konularda farklı öncelikler ortaya çıkabilir. Örneğin pazarlama birimi büyümeye yönelik yatırımları savunurken finans birimi maliyetlerin sınırlandırılmasını önceliklendirebilir. Bu durumda alınan karar, yalnızca seçeneklerin teknik açıdan değerlendirilmesine değil, ilgili aktörlerin görüşlerini savunma ve diğer aktörlerle uzlaşma kapasitelerine de bağlı olabilir. Dolayısıyla örgütsel strateji, farklı çıkarların karşılaştığı ve belirli kararların müzakere yoluyla biçimlendiği bir süreç olarak ele alınır.

Örgütler arası güç ise kuruluşların dış çevredeki diğer aktörlerle ilişkilerine odaklanır. Tedarikçiler, müşteriler, rakipler, kamu kurumları ve stratejik ortaklar arasındaki ilişkiler, örgütün hareket alanını ve stratejik seçeneklerini etkileyebilir. Bu düzeyde strateji; iş birlikleri kurma, kaynaklara erişimi güvence altına alma, bağımlılıkları yönetme ve diğer aktörlerin kararları üzerinde etki oluşturma çabalarını da kapsar (Mintzberg vd., 1998).

Güç Okulunun temel katkısı, stratejik kararların arkasındaki çıkar ilişkilerini ve müzakere süreçlerini görünür kılmasıdır. Örgütlerde bütün aktörlerin aynı amaçlara sahip olduğunu varsaymak, kararların neden bazı seçenekler lehine sonuçlandığını açıklamakta yetersiz kalabilir. Bununla birlikte stratejiyi yalnızca güç mücadeleleri üzerinden açıklamak da eksik bir değerlendirmeye yol açar. Analiz, bilgi, örgütsel öğrenme ve ortak amaçlar da stratejik kararların oluşumunda etkili olabilir. Bu nedenle güç ilişkileri, strateji oluşumunu açıklayan önemli etkenlerden biri olarak değerlendirilmelidir.

4.6. Kültür Okulu: Ortak Değerler ve Kolektif Strateji Oluşumu

Kültür Okulu, stratejinin örgüt üyelerinin paylaştığı değerler, inançlar ve yerleşik uygulamalarla ilişkisini inceler. Bu yaklaşıma göre örgütler yalnızca biçimsel yapılar, kaynaklar ve karar alma süreçlerinden oluşmaz. Örgüt üyelerinin kuruluşun neyi temsil ettiğine, hangi davranışların kabul edilebilir olduğuna ve hangi amaçların öncelikli sayılması gerektiğine ilişkin ortak anlayışları da örgütsel faaliyetleri etkiler. Mintzberg vd. (1998), Kültür Okulunda strateji oluşumunu kolektif bir süreç olarak ele alır.

Örgüt kültürü, çalışanların karşılaştıkları durumları yorumlama biçimlerini ve kararlarını yönlendiren ortak kabulleri içerir. Örneğin yenilikçiliği ve denemeyi destekleyen bir kültüre sahip örgütlerde yeni ürünler geliştirmek veya farklı iş yapma biçimlerini sınamak daha kolay kabul görebilir. Buna karşılık hata yapmanın ağır biçimde cezalandırıldığı bir kültürde çalışanlar risk almaktan kaçınabilir ve mevcut uygulamaları sürdürmeye yönelebilir. Bu örnekler, kültürün stratejiyi yalnızca açıkça ifade edilen amaçlar üzerinden değil, örgüt üyelerinin günlük kararları ve davranışları aracılığıyla da etkileyebildiğini gösterir.

Kültür Okulu açısından stratejik yönelim, her zaman üst yönetimin tek başına oluşturduğu ve daha sonra örgütün diğer üyelerine aktardığı bir karar değildir. Örgütün geçmiş deneyimleri, yerleşik uygulamaları ve ortak değerleri, hangi stratejik seçeneklerin anlamlı veya kabul edilebilir görüldüğünü etkileyebilir. Bu nedenle yeni bir stratejinin benimsenmesi, yalnızca hedeflerin açıklanmasına ve kaynakların tahsis edilmesine bağlı değildir; stratejinin örgütün yerleşik kabulleriyle nasıl ilişkilendirildiği de önem taşır (Mintzberg vd., 1998).

Kültür Okulunun temel katkısı, strateji ile örgütün ortak değerleri ve yerleşik davranış biçimleri arasındaki ilişkiyi açıklamasıdır. Bununla birlikte güçlü bir örgüt kültürü her durumda stratejik başarı sağlamaz. Geçmişte başarı getiren değerler ve uygulamalar, çevresel koşullar değiştiğinde yeni seçeneklerin değerlendirilmesini güçleştirebilir. Ortak kabuller, örgüt içinde bütünlük sağlarken değişime karşı direnç de oluşturabilir. Dolayısıyla kültür, stratejiyi destekleyebilen bir kaynak olduğu kadar stratejik yenilenmeyi sınırlayabilen bir etken olarak da ele alınmalıdır.

4.7. Çevre Okulu: Dış Koşullar ve Örgütsel Uyum

Çevre Okulu, strateji oluşumunda örgütün kendi tercihleri kadar faaliyet gösterdiği çevrenin koşullarına da odaklanır. Bu yaklaşımda örgütün stratejik hareket alanı; ekonomik, teknolojik, politik, hukuki ve toplumsal koşulların yanı sıra sektörün özellikleri ve dış aktörlerin baskıları tarafından sınırlandırılabilir. Mintzberg vd. (1998), Çevre Okulunu strateji oluşumunun çevresel koşullara tepki verme süreci olarak ele alır.

Bu yaklaşım, örgütlerin içinde bulundukları çevreden bağımsız biçimde strateji geliştiremeyeceklerini vurgular. Örneğin teknolojik değişim, bir sektörde kullanılan üretim yöntemlerini ve rekabet koşullarını dönüştürebilir. Yeni düzenlemeler, işletmelerin faaliyetlerini yeniden düzenlemesini gerektirebilir; ekonomik daralma ise yatırım ve büyüme kararlarını sınırlandırabilir. Bu tür koşullar, örgütlerin hangi seçenekleri değerlendirebileceğini ve hangi stratejik kararları uygulayabileceğini etkiler. Dolayısıyla strateji oluşumu, örgütün çevresel koşullara verdiği tepkiler dikkate alınmadan bütünüyle açıklanamaz.

Çevre Okulunun bakış açısında örgütün başarısı, dış koşulları kontrol etme kapasitesinden çok bu koşullar karşısında nasıl bir konum aldığıyla ilişkilidir. Çevresel değişimler bazı örgütler için yeni fırsatlar yaratırken diğerleri açısından mevcut faaliyetlerin sürdürülmesini güçleştirebilir. Bu nedenle aynı çevrede faaliyet gösteren örgütlerin kaynakları, yapıları ve koşullara uyum kapasiteleri farklı sonuçlara yol açabilir. Bununla birlikte Çevre Okulunun temel vurgusu, örgütün stratejik yöneliminin çevresel koşullardan bağımsız düşünülemeyeceğidir (Mintzberg vd., 1998).

Çevre Okulunun katkısı, stratejik kararların dış koşullarla ilişkisini belirginleştirmesidir. Bununla birlikte çevrenin belirleyici rolünü aşırı vurgulamak, yöneticilerin tercihlerini, örgütsel öğrenmeyi ve değişimi yönlendirme kapasitesini geri plana itebilir. Örgütler çevresel baskılara yalnızca edilgen biçimde karşılık vermez; bazı durumlarda yenilik yaparak, yeni iş birlikleri kurarak veya faaliyet alanlarını değiştirerek koşulları kendi lehlerine dönüştürmeye çalışabilir. Bu nedenle çevresel koşullar stratejik tercihleri sınırlandırsa da örgütün bütün kararlarını tek başına belirleyen bir unsur olarak görülmemelidir.

Bu altı okul, stratejinin oluşumunu liderin vizyonu, yöneticilerin bilişsel süreçleri, örgütsel öğrenme, güç ilişkileri, ortak değerler ve çevresel koşullar üzerinden farklı biçimlerde açıklar. Her biri stratejik yönetimin belirli bir boyutunu öne çıkarırken stratejinin oluşumunu tek başına bütünüyle açıklamaz. Bu nedenle söz konusu yaklaşımları birbirini dışlayan açıklamalar olarak değil, strateji oluşumunun farklı yönlerini ortaya koyan perspektifler olarak değerlendirmek gerekir. Biçimleşme Okulu ise strateji, örgütsel yapı ve çevresel koşullar arasındaki ilişkileri bütünleştirerek stratejik değişimi daha kapsamlı bir çerçevede ele alır (Mintzberg vd., 1998).

5. BİÇİMLEŞME OKULU: STRATEJİ, ÖRGÜT VE DÖNÜŞÜM

Önceki bölümde ele alınan okullar, stratejinin oluşumunu liderlik, bilişsel süreçler, örgütsel öğrenme, güç ilişkileri, kültür ve çevresel koşullar gibi farklı boyutlar üzerinden açıklamıştır. Bununla birlikte stratejik yönetimi anlamak, bu unsurları ayrı ayrı incelemekle sınırlı değildir. Örgütün stratejisi, yapısı, yönetim biçimi ve faaliyet gösterdiği çevre arasındaki ilişkilerin birlikte değerlendirilmesi de gerekir. Biçimleşme Okulu, bu ilişkileri bütüncül bir çerçevede ele alarak stratejik yönetim literatüründeki diğer yaklaşımlardan ayrılır (Mintzberg vd., 1998).

5.1. Örgütsel Biçimleşme ve Strateji-Yapı İlişkisi

Biçimleşme Okuluna göre örgütler, belirli dönemlerde örgütsel yapılarının, çevresel koşullarının ve stratejilerinin birbiriyle uyumlu olduğu görece istikrarlı bir düzen geliştirir. Ancak bu düzen kalıcı değildir. Koşullar değiştiğinde örgütün mevcut işleyişini yeniden düzenlemesi ve farklı bir örgütsel biçime geçmesi gerekebilir. Bu yaklaşım, strateji oluşturmayı yalnızca plan hazırlama süreci olarak değil, örgütün bir işleyiş biçiminden diğerine geçişini de kapsayan bir dönüşüm süreci olarak ele alır (Mintzberg vd., 1998).

Örgütler büyüdükçe yönetim biçimleri de değişebilir. Örneğin, küçük bir işletmede kararları işletme sahibinin kendisinin alması yeterli olabilir. Ancak işletme büyüyüp farklı pazarlarda faaliyet göstermeye başladığında, kararların yöneticiler arasında paylaşılması ve farklı alanlarda uzmanlaşmış birimlerin kurulması gerekebilir. Bu durumda işletmenin büyümesi, yalnızca hedeflerini değil, bu hedeflere ulaşmak için kullandığı yönetim biçimini de değiştirir. Bu nedenle örgütün stratejisi, örgüt yapısı ve faaliyet gösterdiği koşullar arasındaki ilişki birlikte ele alınmalıdır (Mintzberg vd., 1998).

5.2. Örgütsel İstikrar ve Stratejik Dönüşüm

Mintzberg vd.’ne (1998) göre Biçimleşme Okulu, örgütlerin belirli dönemlerde görece istikrarlı bir düzene sahip olmasını ve zaman zaman bu düzenden başka bir düzene geçmesini ele alır. Yazarlar, örgütün strateji oluşturma sürecini, örgütsel yapısını ve faaliyet gösterdiği koşulları bir arada değerlendirir. Örgüt belirli bir düzen içinde faaliyetlerini sürdürürken strateji oluşturma süreci bu düzenle bağlantılıdır. Örgütsel düzen değiştiğinde ise strateji oluşturma süreci de dönüşüm açısından ele alınır.

Bu yaklaşımda biçimleşme ve dönüşüm, birbirinden kopuk iki konu değildir. Biçimleşme, örgütün belirli bir dönemde kazandığı düzeni; dönüşüm ise bir örgütsel durumdan diğerine geçişi ifade eder. Dolayısıyla Biçimleşme Okulu, stratejik yönetimi yalnızca stratejilerin nasıl oluşturulduğu üzerinden değil, örgütsel düzenin nasıl biçimlendiği ve zaman içinde nasıl değiştiği üzerinden de inceler (Mintzberg vd., 1998).

5.3. Bütünleştirici Bir Bakış Açısı Olarak Biçimleşme Okulu

Biçimleşme Okulunun temel özelliği, stratejinin nasıl oluştuğunu tek bir etkene dayanarak açıklamamasıdır. Strateji oluşturma sürecinde liderin vizyonu, analitik değerlendirmeler, örgütsel öğrenme, güç ilişkileri, ortak değerler ve çevresel koşullar etkili olabilir. Bu unsurların önemini anlamak için örgütün yapısını ve faaliyet gösterdiği koşulları birlikte değerlendirmek gerekir. Biçimleşme Okulu, farklı strateji okullarının ele aldığı konuları örgütün genel işleyişi içinde bir araya getirir (Mintzberg vd., 1998).

Bu yaklaşım, bütün örgütlerin aynı yapıya sahip olması veya stratejilerini aynı şekilde oluşturması gerektiğini savunmaz. Örgütlerin yapıları ve strateji oluşturma biçimleri, içinde bulundukları koşullara göre farklılaşabilir. Ayrıca bir örgütün zaman içinde mevcut düzenini değiştirerek başka bir örgütsel biçime geçmesi mümkündür. Bu nedenle Biçimleşme Okulu, farklı strateji oluşturma yaklaşımlarını tek bir açıklamaya indirgemek yerine bunları daha geniş bir çerçevede değerlendirmeye yardımcı olur (Mintzberg vd., 1998).

Bununla birlikte örgütleri belirli biçimler altında sınıflandırmak, örgütsel yaşamın bütün özelliklerini açıklamaya yetmeyebilir. Gerçek hayatta örgütler arasındaki farklılıklar her zaman kesin sınırlarla birbirinden ayrılamaz. Benzer şekilde örgütsel değişim de her zaman belirgin aşamalar hâlinde gerçekleşmez. Bu nedenle biçimleşme yaklaşımı, örgütlerin belirli özelliklerini anlamak için kullanılmalı; örgütlerin değişmez kategorilere bütünüyle sığdığı varsayılmamalıdır.

Sonuç olarak Biçimleşme Okulu, stratejiyi örgütsel yapıdan ve faaliyet gösterilen koşullardan bağımsız ele almaz. Bunun yanında örgütlerin mevcut düzenlerini nasıl sürdürdüklerini ve zamanla nasıl değiştirdiklerini de inceler. Bu bakış açısı, stratejik yönetimin farklı boyutlarını bir arada değerlendirmek açısından önemlidir.

6. STRATEJİK YÖNETİMDE GÜNCEL YAKLAŞIMLAR VE PARADİGMALAR

Stratejik yönetim düşüncesinin gelişimi, firmaların rekabet avantajını nasıl elde ettiği ve bu avantajı zaman içinde nasıl koruduğu sorularıyla yakından ilişkilidir. Klasik strateji yaklaşımları stratejinin oluşturulmasına, planlamaya ve rekabetçi konumun belirlenmesine odaklanırken, sonraki çalışmalar firmaların sahip olduğu kaynakların, bilgi birikiminin ve yetkinliklerinin rekabet avantajındaki rolünü incelemiştir. Bu çalışmalar ayrıca firmaların değişen koşullar karşısında kaynaklarını ve yetkinliklerini nasıl yenilediği sorusunu gündeme getirmiştir (Barney, 1991; Teece vd., 1997).

Bu bölümde Kaynak Temelli Görüş, Bilgi Temelli Görüş, Temel Yetkinlikler yaklaşımı, Dinamik Yetenekler yaklaşımı, Stratejik Çeviklik ve Örgütsel İkilik ile Dijital İş Stratejisi ve Dijital Dönüşüm ele alınmaktadır. Bu yaklaşımlar, firmaların rekabet avantajını farklı açılardan açıklar. Kaynak temelli yaklaşım mevcut kaynakların niteliğine, bilgi temelli yaklaşım bilginin kullanımına, yetenek temelli yaklaşım yetkinliklerin geliştirilmesine, dinamik yetenekler yaklaşımı ise örgütün değişen çevre koşullarına uyum sağlama ve kaynaklarını yeniden düzenleme kapasitesine odaklanır. Bu yaklaşımlar birlikte değerlendirildiğinde, rekabet avantajının yalnızca firmanın sahip olduğu kaynaklara değil, bu kaynakları nasıl kullandığına, yetkinliklerini nasıl geliştirdiğine ve değişen koşullara nasıl uyum sağladığına da bağlı olduğu görülür.

6.1. Kaynak Temelli Görüş

Kaynak Temelli Görüş (Resource-Based View—RBV), firmalar arasındaki performans farklılıklarını firmaların sahip olduğu kaynaklar ve bu kaynakları kullanma biçimleri üzerinden açıklar. Bu yaklaşımın düşünsel temelleri Penrose’un (2009) firma büyümesine ilişkin çalışmalarına dayanır. Wernerfelt (1984) ise firmaların yalnızca ürettikleri ürünler ve faaliyet gösterdikleri pazarlar üzerinden değil, sahip oldukları kaynaklar üzerinden de incelenmesi gerektiğini ortaya koymuştur. Çünkü bir firmanın sahip olduğu kaynaklar hangi ürünleri geliştirebileceğini ve hangi pazarlarda rekabet edebileceğini etkiler. Aynı şekilde, firmanın büyümek istediği pazarlar ve geliştirmeyi planladığı ürünler de ihtiyaç duyduğu kaynakları belirler.

Barney (1991), firmaların sahip oldukları kaynakların hangi koşullarda rekabet avantajı sağlayabileceğini açıklamıştır. Buna göre kaynakların değerli ve nadir olması, rakipler tarafından taklit edilmesinin güç olması ve benzer sonuçları sağlayabilecek alternatif kaynaklarla ikame edilememesi gerekir. Örneğin, bir firmanın rakiplerine göre daha düşük maliyetle üretim yapmasını sağlayan özgün bir teknoloji, rakiplerin kolayca edinemediği bir bilgi birikimi veya yıllar içinde geliştirilmiş güçlü müşteri ilişkileri rekabet avantajı yaratabilir. Ancak bu avantajın sürdürülebilmesi, rakiplerin söz konusu kaynakları ne ölçüde taklit edebildiğine ve benzer sonuçları başka yollarla elde edip edemediğine bağlıdır. Peteraf (1993) da firmaların farklı kaynaklara sahip olmasının ve bu kaynakların rakipler arasında kolayca aktarılmamasının sürdürülebilir rekabet avantajı açısından önemini vurgulamıştır.

Kaynak Temelli Görüş açısından önemli olan, bir firmanın hangi kaynaklara sahip olduğu kadar bunları nasıl kullandığıdır. Örneğin, aynı üretim teknolojisine sahip iki firmadan biri üretim süreçlerini daha verimli yöneterek maliyetlerini düşürebilirken diğeri aynı başarıyı gösteremeyebilir. Benzer biçimde, deneyimli çalışanlara sahip olmak tek başına üstün performans sağlamaz; çalışanların bilgi ve deneyimlerinin ürün geliştirme, müşteri ihtiyaçlarını karşılama ve sorunları çözme süreçlerinde ne ölçüde kullanıldığı da önemlidir. Bu nedenle finansal kaynaklar, teknoloji, çalışanların bilgi ve deneyimleri, örgütsel süreçler ve müşteri ilişkileri, firmanın rekabet gücüne katkıları bakımından değerlendirilmelidir.

Kaynak Temelli Görüş, firmaların neden farklı performans sonuçları elde ettiğini açıklamak bakımından önemli bir katkı sunar. Bununla birlikte, firmaların sahip oldukları kaynakları zaman içinde nasıl geliştirdiklerini ve pazar koşulları değiştiğinde bu kaynakları nasıl yenilediklerini tek başına bütünüyle açıklamaz. Priem ve Butler (2001), yaklaşımın kavramsal açıklığı ve önermelerinin sınanabilirliği konusunda eleştiriler getirmiştir. Bu tartışmalar, firmaların yalnızca sahip oldukları kaynakların değil, bilgiyi nasıl kullandıklarının, çalışanlarının yetkinliklerini nasıl geliştirdiklerinin ve değişen koşullara nasıl uyum sağladıklarının da incelenmesini gerekli kılmıştır. Böylece stratejik yönetim literatüründe bilgiye, yetkinliklerin geliştirilmesine ve firmaların değişen koşullara uyum sağlama kapasitesine odaklanan yaklaşımlar da önem kazanmıştır.

6.2. Bilgi Temelli Görüş

Bilgi Temelli Görüş (Knowledge-Based View—KBV), firmaların rekabet gücünü açıklarken sahip oldukları kaynakların yanı sıra bilgiyi nasıl geliştirdiklerine, birleştirdiklerine ve kullandıklarına odaklanır. Kaynak Temelli Görüş ile yakın ilişki içinde olan bu yaklaşım, özellikle örgüt içindeki farklı uzmanlıkların ortak faaliyetlerde nasıl bir araya getirildiğini inceler. Bu açıdan bilgi, yalnızca firmanın sahip olduğu bir varlık değil, örgütsel faaliyetlerin yürütülmesini ve yeteneklerin geliştirilmesini sağlayan temel bir unsurdur.

Kogut ve Zander(1992), firmaların bilgi birikiminin yanı sıra bu bilgiyi birleştirme ve yeniden kullanma kapasitelerinin de önemini vurgular. Grant (1996) ise firmayı, farklı bireylerin sahip olduğu uzmanlaşmış bilgilerin bütünleştirilmesini sağlayan bir yapı olarak ele alır. Bu yaklaşımda örgütün temel işlevlerinden biri, çalışanların farklı bilgi ve uzmanlıklarını ortak amaçlar doğrultusunda kullanmalarını sağlayacak koordinasyon mekanizmalarını geliştirmektir. Dolayısıyla örgütsel yetenekler, yalnızca çalışanların bireysel bilgi ve becerilerinin toplamıyla açıklanamaz; bu bilgi ve becerilerin belirli görevleri yerine getirmek üzere nasıl bir araya getirildiği de önemlidir.

Nonaka (1994), örgütsel bilgi yaratımının nasıl gerçekleştiğini inceleyerek bilginin örgüt içinde geliştirilmesi ve paylaşılması süreçlerine dikkat çeker. Bu yaklaşım, örgütsel öğrenmenin yalnızca bireylerin yeni bilgiler edinmesinden ibaret olmadığını gösterir. Bireysel deneyimlerin paylaşılması, bilginin ortak uygulamalara aktarılması ve yeni bilgilerin geliştirilmesi de bu sürecin parçalarıdır. Bu nedenle bir firmanın bilgi kapasitesi, çalışanlarının uzmanlıklarının yanı sıra bilgi paylaşımını, deneyim aktarımını ve ortak problem çözmeyi destekleyen örgütsel süreçlerle de ilişkilidir.

Bilgi Temelli Görüş, benzer bilgi kaynaklarına erişen firmaların neden farklı sonuçlar elde edebildiğini açıklamaya yardımcı olur. Firmalar arasındaki fark, yalnızca hangi bilgilere sahip olduklarından değil, farklı uzmanlıkları nasıl birleştirdiklerinden ve bu bilgileri faaliyetlerine nasıl aktardıklarından da kaynaklanabilir. Bu nedenle bilgi paylaşımı, uzmanlıklar arasındaki koordinasyon ve örgütsel öğrenme süreçleri stratejik açıdan önem taşır. Bununla birlikte bilgi, örgütsel yeteneklerin geliştirilmesinde önemli bir rol oynasa da firmaların değişen çevre koşullarına nasıl uyum sağladığını tek başına açıklamaz. Bu konu, dinamik yetenekler gibi başka yaklaşımlarla birlikte ele alınmalıdır.

6.3. Temel Yetkinlikler Yaklaşımı

Temel Yetkinlikler Yaklaşımı, firmaların rekabet gücünü yalnızca mevcut ürünleri ve faaliyet gösterdikleri pazarlar üzerinden değil, farklı üretim becerilerini ve teknolojileri bir araya getirerek yeni ürün ve hizmetler geliştirmelerini sağlayan örgütsel yetkinlikler üzerinden açıklar. Prahalad ve Hamel’e (1990) göre temel yetkinlikler, örgüt içinde farklı üretim becerilerinin koordinasyonunu ve teknoloji alanlarının bütünleştirilmesini sağlayan kolektif öğrenme süreçlerine dayanır. Bu nedenle firmanın rekabet gücü, yalnızca mevcut ürünlerinin başarısına değil, bu ürünlerin geliştirilmesini mümkün kılan yetkinliklerin oluşturulmasına ve kullanılmasına da bağlıdır.

Prahalad ve Hamel (1990), bir yetkinliğin temel yetkinlik olarak değerlendirilmesi için üç ölçüt ortaya koyar: farklı pazarlara erişim olanağı sağlaması, nihai ürünün müşteriye sunduğu değere önemli katkıda bulunması ve rakipler tarafından taklit edilmesinin zor olması. Yazarlara göre taklit edilmesi güç olan unsur, yalnızca belirli bir teknolojiye sahip olmak değil, farklı teknolojilerin ve üretim becerilerinin örgüt içinde koordinasyonuna dayanan bütünleşik yapıdır. Honda’nın motor geliştirme ve üretme uzmanlığı, bu yetkinliğin farklı ürünlerde kullanılabilmesine ve müşteriye sunulan değere katkıda bulunmasına örnek gösterilir (Prahalad & Hamel, 1990).

Bu yaklaşım, firmaların stratejilerini yalnızca mevcut ürünler ve stratejik iş birimleri üzerinden değerlendirmemeleri gerektiğini de ortaya koyar. Prahalad ve Hamel’e (1990) göre stratejik iş birimlerine aşırı odaklanılması, farklı birimlerde kullanılabilecek temel yetkinliklere yatırım yapılmasını sınırlayabilir ve bu yetkinliklerin örgüt genelinde geliştirilmesini zorlaştırabilir. Bu nedenle firmaların sahip oldukları yetkinlikleri belirlemeleri, farklı faaliyet alanlarında kullanılmalarını sağlamaları ve bunların geliştirilmesine yönelik uzun vadeli bir stratejik yön oluşturmaları önem taşır.

Bununla birlikte, temel yetkinliklerin geliştirilmesi ile değişen çevre koşullarına uyum sağlanması aynı mesele değildir. Prahalad ve Hamel’in (1990) çalışması, temel yetkinliklerin oluşturulmasına, geliştirilmesine ve farklı pazarlarda kullanılmasına odaklanır. Mevcut yetkinliklerin değişen koşullara göre nasıl yenilendiği sorusu ise dinamik yetenekler yaklaşımına geçiş için ayrı bir tartışma alanı oluşturur (Teece vd., 1997).

6.4. Dinamik Yetenekler Yaklaşımı

Kaynak Temelli Görüş, firmaların sahip oldukları kaynakların ve yeteneklerin rekabet avantajındaki rolünü açıklarken Dinamik Yetenekler Yaklaşımı, bu kaynak ve yeteneklerin değişen koşullar altında nasıl geliştirildiğine, birleştirildiğine ve yeniden düzenlendiğine odaklanır. Teece, Pisano ve Shuen (1997), özellikle hızlı teknolojik değişimin yaşandığı ortamlarda rekabet avantajının yalnızca mevcut kaynaklara sahip olmakla açıklanamayacağını belirtir. Firmaların rekabet gücü; örgütsel süreçlerine, sahip oldukları varlıklara ve zaman içinde izledikleri gelişim yollarına da bağlıdır.

Teece vd. (1997), dinamik yetenekleri, hızla değişen çevrelere yanıt verebilmek amacıyla içsel ve dışsal yetkinlikleri bütünleştirme, geliştirme ve yeniden yapılandırma kapasitesi olarak tanımlar. Bu yaklaşımda örgütsel süreçler, firmanın sahip olduğu varlıklar ve geçmişte izlediği gelişim yolları birbiriyle ilişkilidir. Firmanın mevcut kaynakları ve örgütsel işleyişi, geçmişte aldığı kararların ve edindiği deneyimlerin etkisini taşır. Bu nedenle firmaların bugün karşı karşıya oldukları stratejik seçenekler, yalnızca mevcut kaynaklarıyla değil, zaman içinde izledikleri gelişim yollarıyla da şekillenir (Teece vd., 1997).

Teece (2007), dinamik yeteneklerin üç temel boyutunu açıklar: fırsatları ve tehditleri sezme (sensing), fırsatları değerlendirme (seizing) ve kaynakları yeniden yapılandırma (reconfiguring). Fırsatları ve tehditleri sezme, teknolojik gelişmeleri, müşteri ihtiyaçlarını ve pazardaki değişimleri araştırmayı ve anlamlandırmayı kapsar. Fırsatları değerlendirme, belirlenen olanaklar doğrultusunda kararlar alınmasını, iş modellerinin geliştirilmesini ve kaynakların gerekli alanlara yönlendirilmesini içerir. Yeniden yapılandırma ise firmanın varlıklarını, örgütsel yapılarını ve yetkinliklerini değişen koşullara uyarlamasını ifade eder. Bu üç boyut, firmanın değişimleri fark etmesini, bunlara yönelik adımlar atmasını ve gerekli örgütsel düzenlemeleri gerçekleştirmesini sağlayan birbiriyle ilişkili süreçlerdir (Teece, 2007).

Eisenhardt ve Martin (2003), dinamik yetenekleri ürün geliştirme, stratejik karar alma ve örgütler arası iş birliği gibi somut örgütsel süreçler üzerinden ele alır. Yazarlara göre bu süreçlerin biçimi, faaliyet gösterilen çevrenin özelliklerine göre değişebilir. Daha istikrarlı pazarlarda dinamik yetenekler belirli rutinler ve analiz süreçleri biçiminde ortaya çıkabilirken, hızlı değişen pazarlarda daha deneyime dayalı ve kırılgan süreçler hâlini alabilir (Eisenhardt & Martin, 2003). Bu yaklaşım, dinamik yeteneklerin her firmada aynı biçimde ortaya çıkan sabit bir uygulamalar bütünü olarak değerlendirilmemesi gerektiğini gösterir.

Dinamik Yetenekler Yaklaşımının temel katkısı, firmaların mevcut kaynaklarını korumalarının ötesinde, değişen koşullarda rekabet güçlerini nasıl sürdürebileceklerini açıklamaya çalışmasıdır. Yeni fırsatların belirlenmesi, bu fırsatlara yönelik yatırımların yapılması ve örgütsel kaynakların yeniden düzenlenmesi, firmanın uzun vadeli performansını etkileyebilir (Teece, 2007). Bununla birlikte dinamik yeteneklere sahip olmak, her durumda başarılı sonuçlar elde edileceği anlamına gelmez. Eisenhardt ve Martin’in (2003) belirttiği gibi, dinamik yeteneklerin işleyişi ve sonuçları çevresel koşullara bağlıdır. Dolayısıyla önemli olan, değişimi kendi başına bir amaç olarak görmek değil, firmanın kaynak ve yetkinliklerini faaliyet gösterdiği çevrenin gerekliliklerine uygun biçimde geliştirebilmesidir.

6.5. Stratejik Çeviklik ve Örgütsel İkilik

Stratejik çeviklik, örgütlerin değişen koşulları fark etme, stratejik kararlarını gerektiğinde gözden geçirme ve kaynaklarını yeni önceliklere yönlendirme kapasitesiyle ilişkilidir. Dinamik Yetenekler Yaklaşımıyla yakından bağlantılı olan çeviklik, özellikle belirsizlik karşısında örgütün ne ölçüde ve hangi koşullarda değişime uyum sağlaması gerektiği sorusunu gündeme getirir. Teece vd, (2016), örgütsel çevikliği sürekli değişimle eş tutmanın doğru olmadığını; dönüşümün maliyetleri bulunduğunu ve her durumda gerekli ya da mümkün olmayabileceğini belirtir. Bu nedenle çeviklik, yalnızca hızlı karar vermek değil, belirsizliğin niteliğine ve stratejik gerekliliklere uygun biçimde değişebilmek anlamına gelir.

Stratejik yönetimin temel sorunlarından biri, mevcut faaliyetlerden verimli biçimde yararlanmak ile yeni fırsatları araştırmak arasında denge kurmaktır. March (1991), örgütsel öğrenmeyi açıklarken keşfetme (exploration) ve yararlanma (exploitation) süreçleri arasındaki gerilime dikkat çeker. Keşfetme; araştırma, deney yapma ve yeni olanakları arama faaliyetlerini kapsarken yararlanma, mevcut bilgi ve yetenekleri geliştirmeyi ve bunlardan daha etkin biçimde faydalanmayı ifade eder. March’a (1991) göre yararlanma kısa vadede daha belirgin sonuçlar sağlayabilse de yalnızca mevcut bilgi ve uygulamaları geliştirmeye odaklanmak, uzun vadede örgütün uyum ve yenilenme kapasitesini zayıflatabilir. Buna karşılık keşfetme ve yararlanma için ayrılan kaynaklar arasında denge kurmak da zordur; çünkü bu faaliyetlerin getirileri, riskleri ve sonuç verme süreleri farklıdır.

Bu gerilim, örgütsel ikilik (organizational ambidexterity) yaklaşımının temelini oluşturur. O’Reilly ve Tushman (2008), örgütsel ikiliği mevcut faaliyetlerden yararlanma ile yeni ürün, teknoloji ve pazar olanaklarını araştırma süreçlerini birlikte yürütebilme kapasitesi olarak ele alır. Yazarlar, örgütsel ikilik ile dinamik yetenekler arasında bağlantı kurarak firmaların hem mevcut varlıklarından değer üretmelerinin hem de değişen koşullara uyum sağlamak için yeni olanaklar geliştirmelerinin önemini vurgular. Bu bakımdan örgütsel ikilik, kısa vadeli verimlilik ile uzun vadeli yenilenme arasında zorunlu bir seçim yapmak yerine, iki gereksinimin birlikte yönetilmesine odaklanır (O’Reilly & Tushman, 2008).

Ancak mevcut faaliyetleri sürdürmek ile yeni olanakları araştırmak farklı örgütsel gereklilikler doğurabilir. Mevcut faaliyetler verimlilik, standartlaşma ve tutarlılık gerektirirken yeni fırsatların araştırılması deney yapmayı, belirsizliği göze almayı ve yerleşik uygulamaları sorgulamayı gerektirir (March, 1991; O’Reilly & Tushman, 2008). Bu nedenle örgütsel ikiliğin yönetimi, kaynakların nasıl dağıtıldığı ve farklı faaliyetlerin nasıl koordine edildiğiyle yakından ilişkilidir. O’Reilly ve Tushman (2008), üst yönetimin bu iki faaliyet alanını birlikte desteklemedeki rolünü özellikle vurgular. Stratejik çeviklik ise örgütün değişen koşulları fark etmesi ve gerekli dönüşümün kapsamını belirleyerek bu dönüşümü uygulayabilmesiyle önem kazanır (Teece vd., 2016). Böylece örgütsel ikilik mevcut faaliyetler ile gelecekteki fırsatlar arasındaki dengeye, stratejik çeviklik ise değişime uygun biçimde yanıt verme kapasitesine odaklanır.

6.6. Dijital Dönüşüm ve Dijital İş Stratejisi

Dijital teknolojilerin yaygınlaşması, bilgi teknolojileri ile iş stratejisi arasındaki ilişkinin yeniden ele alınmasını gerekli kılmıştır. Geleneksel yaklaşımda bilgi teknolojileri stratejisi, işletmenin belirlediği iş stratejisini destekleyen bir işlev olarak görülürken dijital teknolojilerin yaygınlaşmasıyla ürünler, süreçler, hizmetler ve örgütler arası ilişkiler arasındaki bağlantılar güçlenmiştir. Bharadwaj vd., (Bharadwaj vd., 2013), bu değişimi dijital iş stratejisi kavramıyla açıklar. Yazarlara göre dijital iş stratejisi, bilgi teknolojileri stratejisi ile iş stratejisinin birbirinden ayrı alanlar olarak değil, bütünleşik biçimde ele alınmasını gerektirir. Bu yaklaşım, dijital teknolojilerin yalnızca mevcut iş süreçlerini desteklemediğini, iş stratejisinin kapsamını ve değer yaratma biçimlerini de şekillendirebildiğini ortaya koyar.

Dijital iş stratejisi, dijital teknolojilerin örgütün faaliyet kapsamı, ölçeği, hareket hızı ve değer yaratma biçimleri üzerindeki etkilerini birlikte ele alır (Bharadwaj vd., 2013). Bu nedenle teknoloji yatırımlarını yalnızca operasyonel verimlilik veya maliyet azaltma hedefleriyle değerlendirmek yeterli değildir. Dijital teknolojiler, ürün ve hizmetlerin geliştirilmesini, iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesini ve örgütler arası ilişkilerin farklı biçimlerde kurulmasını sağlayabilir (Bharadwaj vd., 2013). Bununla birlikte, bu olanaklardan yararlanmak teknolojinin kendisine sahip olmaktan ibaret değildir; teknolojinin iş stratejisiyle nasıl bütünleştirildiği ve örgütün değer yaratma süreçlerinde nasıl kullanıldığı da önem taşır.

Vial (2019), dijital dönüşümü dijital teknolojilerin yol açtığı değişimlerin örgütleri stratejik yanıtlar vermeye yönelttiği ve bu yanıtların değer yaratma biçimlerini dönüştürmeyi amaçladığı bir süreç olarak ele alır. Yazarın 282 çalışmayı inceleyen literatür değerlendirmesi, dijital dönüşümün yalnızca yeni teknolojilerin benimsenmesiyle açıklanamayacağını; stratejik yanıtları, örgütsel değişimi ve dönüşümün önündeki engelleri de kapsadığını ortaya koyar (Vial, 2019). Dolayısıyla dijital dönüşüm, teknolojinin mevcut faaliyetlere eklenmesinden daha geniş bir süreçtir. Örgütün değer yaratma yolları ve bu yolları destekleyen yapılar değişebilir; ancak dönüşümün sonuçları her zaman olumlu olmayabilir (Vial, 2019).

Dijital dönüşüm ile Dinamik Yetenekler Yaklaşımı arasındaki ilişki de bu noktada belirginleşir. Teece (2007), dinamik yetenekleri fırsatları sezme, değerlendirme ve örgütün kaynaklarını yeniden yapılandırma kapasitesi üzerinden açıklar. Vial (2019) ise dinamik yeteneklerin dijital dönüşüm araştırmaları açısından önemini vurgular. Bu iki çalışma birlikte değerlendirildiğinde, dijital dönüşümün stratejik sonuçlarının yalnızca teknolojik araçlara değil, örgütün yeni fırsatları fark etme, gerekli yatırımlara karar verme ve kaynaklarını değişen koşullara göre düzenleme kapasitesine de bağlı olduğu söylenebilir (Teece, 2007; Vial, 2019).

Bu çerçevede dijital iş stratejisi ile dijital dönüşüm, birbiriyle ilişkili ancak farklı sorulara odaklanan iki kavramsal alan olarak değerlendirilebilir. Dijital iş stratejisi, dijital teknolojilerin iş stratejisiyle nasıl bütünleştirildiğini ve değer yaratma süreçlerini nasıl etkilediğini ele alır (Bharadwaj vd., 2013). Dijital dönüşüm ise bu teknolojilerin yol açtığı değişimlere örgütün verdiği stratejik yanıtları ve değer yaratma biçimlerinde meydana gelen daha kapsamlı dönüşümü inceler (Vial, 2019). Her iki yaklaşım da dijital teknolojilerin stratejik öneminin, örgütün bu teknolojileri amaçları doğrultusunda kullanma ve ortaya çıkan değişimleri yönetme biçimiyle birlikte değerlendirilmesi gerektiğini gösterir.

Bu bölümde ele alınan güncel yaklaşımlar, stratejik yönetimde rekabet avantajının kaynaklar, bilgi, temel yetkinlikler ve değişen koşullara uyum sağlama kapasitesi gibi birbiriyle ilişkili unsurlara dayandığını göstermektedir. Bu yaklaşımlar, stratejinin nasıl oluşturulduğunu açıklayan klasik strateji okullarını tamamlayarak örgütlerin rekabet güçlerini nasıl geliştirdiklerini ve sürdürdüklerini anlamaya katkı sağlar. Bir sonraki bölümde, stratejik yönetim düşüncesinin tarihsel gelişimi ve ele alınan yaklaşımların temel katkıları genel olarak değerlendirilecektir.

7. KARŞILAŞTIRMALI DEĞERLENDİRME

7.1. Strateji Okullarının Karşılaştırılması

Mintzberg vd., on okul sınıflandırması, stratejinin oluşumunu farklı açılardan açıklayan temel bir çerçeve sunmaktadır. Tasarım Okulu örgüt ile çevre arasındaki uyumu, Planlama Okulu sistematik planlamayı, Konumlandırma Okulu ise sektör yapısını ve rekabetçi konumu öne çıkarır. Girişimci, Bilişsel ve Öğrenme Okulları stratejinin liderlik, zihinsel süreçler ve deneyim yoluyla oluşumunu ele alırken Güç, Kültür ve Çevre Okulları strateji oluşumunda çıkar ilişkilerinin, ortak değerlerin ve çevresel koşulların rolünü vurgular. Biçimleşme Okulu ise strateji, örgütsel yapı ve çevresel koşullar arasındaki ilişkileri istikrar ve dönüşüm çerçevesinde bütünleştirir. Bu okulların temel odakları ve stratejik yönetime katkıları Tablo 1’de karşılaştırmalı olarak sunulmaktadır.

Tablo 1. Strateji Okullarının Karşılaştırılması

Yaklaşım	Temel Odak	Stratejik Yönetime Katkısı
Tasarım Okulu	Örgüt ile çevre arasındaki uyum	İçsel kapasite ile dışsal koşulların birlikte değerlendirilmesini sağlar.
Planlama Okulu	Sistematik strateji planlaması	Stratejik amaçların, programların ve kaynak tahsisinin planlı biçimde belirlenmesini sağlar.
Konumlandırma Okulu	Sektör yapısı ve rekabetçi konum	Rekabet koşullarının ve stratejik konum seçeneklerinin analizini sağlar.
Girişimci Okul	Liderin vizyonu	Stratejik yönün liderin vizyonu ve girişimci sezgisiyle oluşumunu açıklar.
Bilişsel Okul	Algı ve zihinsel süreçler	Karar vericilerin düşünme biçimlerinin stratejik kararlara etkisini açıklar.
Öğrenme Okulu	Deneyim ve örgütsel öğrenme	Stratejinin uygulama, deneyim ve öğrenme yoluyla gelişimini açıklar.
Güç Okulu	Çıkarlar, güç ilişkileri ve müzakere	Stratejik kararların çıkar çatışmaları ve müzakere süreçlerinde nasıl şekillendiğini gösterir.
Kültür Okulu	Paylaşılan değerler ve inançlar	Örgüt kültürünün stratejik tercihler üzerindeki rolünü açıklar.
Çevre Okulu	Dış çevrenin koşulları ve baskıları	Çevresel koşulların stratejik tercihler ve örgütsel uyum üzerindeki etkisini vurgular.
Biçimleşme Okulu	Örgütsel biçimler, istikrar ve dönüşüm	Strateji, yapı ve çevre ilişkilerini örgütsel dönüşüm çerçevesinde bütünleştirir.

Kaynak: Mintzberg (1990); Mintzberg vd. (1998) temel alınarak yazar tarafından hazırlanmıştır.

7.2. Güncel Kuramsal Yaklaşımların Karşılaştırılması

Bölümde ele alınan Kaynak Temelli Görüş, Bilgi Temelli Görüş, Temel Yetkinlikler ve Dinamik Yetenekler yaklaşımları rekabet avantajının kaynaklarını ve zaman içinde nasıl geliştirilebileceğini açıklamaktadır. Kaynak Temelli Görüş örgütsel kaynakların niteliğine, Bilgi Temelli Görüş bilginin örgütsel faaliyetlerde bütünleştirilmesine, Temel Yetkinlikler yaklaşımı kaynak ve becerilerin ortak yeteneklere dönüşmesine, Dinamik Yetenekler yaklaşımı ise kaynak ve yetkinliklerin değişen koşullara göre yenilenmesine odaklanır. Stratejik çeviklik ve örgütsel ikilik tartışmaları bu çerçeveyi değişime yanıt verme, mevcut faaliyetleri sürdürme ve yeni fırsatları araştırma boyutlarıyla genişletir. Dijital İş Stratejisi ve dijital dönüşüm ise dijital teknolojilerin değer yaratma, rekabet ve örgütsel işleyiş üzerindeki etkilerini gündeme getirir. Bu yaklaşımların katkıları Tablo 2’de özetlenmektedir.

Tablo 2. Güncel Kuramsal Yaklaşımların Karşılaştırılması

Yaklaşım	Temel Odak	Stratejik Yönetime Katkısı
Kaynak Temelli Görüş	Örgütsel kaynaklar	Kaynakların niteliğinin ve taklit edilme güçlüğünün rekabet avantajıyla ilişkisini açıklar.
Bilgi Temelli Görüş	Örgütsel bilgi	Bilginin örgütsel faaliyetlerde bütünleştirilmesinin ve kullanılmasının önemini vurgular.
Temel Yetkinlikler Yaklaşımı	Ortak bilgi, beceri ve yetkinlikler	Farklı kaynak ve becerilerin örgütün çeşitli faaliyetlerini destekleyen yetkinliklere dönüşümünü açıklar.
Dinamik Yetenekler Yaklaşımı	Kaynak ve yetkinliklerin yenilenmesi	Örgütün kaynaklarını ve yetkinliklerini değişen çevre koşullarına göre geliştirme ve yeniden düzenleme kapasitesini açıklar.
Stratejik Çeviklik	Değişimi fark etme ve yanıt verme	Örgütün stratejik yönünü ve kaynaklarını değişen koşullara göre yeniden düzenlemesini ele alır.
Örgütsel İkilik	Mevcut faaliyetler ile yenilik arayışının birlikte yürütülmesi	Operasyonel verimlilik ile yeni fırsatları araştırma gereksinimlerinin birlikte yönetilmesini açıklar.
Dijital İş Stratejisi	Dijital kaynaklar ve değer yaratma	Dijital teknolojilerin iş stratejisiyle bütünleştirilmesini ve yeni değer yaratma olanaklarını açıklar.
Dijital Dönüşüm	Strateji, süreç, yapı ve kültürde değişim	Dijital teknolojilerin örgütsel işleyişi ve değer yaratma biçimlerini nasıl dönüştürdüğünü ele alır.

Kaynak: Wernerfelt (1984); Barney (1991); Kogut ve Zander (1992); Nonaka (1994); Peteraf (1993); Grant (1996); Teece vd. (1997); Eisenhardt ve Martin (2003); March (1991); Prahalad ve Hamel (1990); Priem ve Butler (2001); Teece (2007); O’Reilly ve Tushman (2008); Bharadwaj vd. (2013); Teece vd. (2016); Vial (2019) temel alınarak yazar tarafından hazırlanmıştır.

7.3. Okullar ve Güncel Yaklaşımların Birlikte Değerlendirilmesi

İki tablonun birlikte değerlendirilmesi, strateji okullarının stratejinin oluşumunu ve örgütsel yönelimin belirlenmesini farklı açılardan açıkladığını; güncel kuramsal yaklaşımların ise kaynakların, bilginin, yetkinliklerin ve dönüşüm kapasitesinin rekabet avantajındaki rolünü ayrıntılandırdığını göstermektedir. Bu yaklaşımlar birbirlerinin yerine geçen açıklamalar olarak değil, stratejik yönetimin farklı boyutlarını ele alan ve belirli noktalarda birbirini tamamlayan çerçeveler olarak değerlendirilmelidir.

Bu tamamlayıcılık farklı düzeylerde gerçekleşmektedir. Strateji okulları, stratejik yönelimin planlama, liderlik, biliş, öğrenme, güç, kültür ve çevresel koşullar gibi hangi süreçlerle ortaya çıktığını anlamaya yardımcı olur. Kaynak temelli ve bilgi temelli görüşler ile temel yetkinlikler yaklaşımı ise örgütlerin neden farklı rekabet sonuçları elde ettiğini kaynakların, bilginin ve ortak yeteneklerin özellikleri üzerinden açıklar. Dinamik yetenekler, stratejik çeviklik ve örgütsel ikilik tartışmaları rekabet avantajının değişen çevrede nasıl yenilenebileceği sorusuna odaklanırken, dijital iş stratejisi ve dijital dönüşüm literatürü bu sorunların dijital teknolojilerin biçimlendirdiği koşullarda nasıl yeniden gündeme geldiğini gösterir.

Bununla birlikte iki tablodaki yaklaşımlar aynı türden sınıflandırmalar değildir. Mintzberg vd.’nin (1998) on okul sınıflandırması strateji oluşumuna ilişkin farklı düşünce biçimlerini bir araya getirirken; kaynak temelli görüş, bilgi temelli görüş ve dinamik yetenekler gibi yaklaşımlar rekabet avantajının kaynağı ve yenilenmesi gibi daha belirli sorulara yanıt verir. Kaynaklara sahip olmak, bu kaynakları ortak yetkinliklere dönüştürmek ve değişen koşullarda yeniden düzenlemek de birbirinden farklı süreçlerdir. Bu nedenle karşılaştırma, yaklaşımların eşdeğer olduğunu değil, farklı sorulara yanıt verdiğini ortaya koymaktadır.

8. SONUÇ

Stratejik yönetim düşüncesinin tarihsel gelişimi, stratejinin nasıl oluşturulduğu, rekabet avantajının hangi unsurlardan kaynaklandığı ve örgütlerin değişen çevre koşullarında nasıl yenilendiği sorularına farklı yanıtlar geliştirmiştir. Strateji okulları stratejinin oluşumunu planlama, liderlik, biliş, öğrenme, güç, kültür ve çevresel koşullar gibi farklı açılardan açıklarken güncel kuramsal yaklaşımlar kaynakların, bilginin ve yetkinliklerin rekabet avantajındaki rolünü ve bu unsurların değişen koşullarda nasıl yenilenebileceğini ortaya koymaktadır. Bu gelişim, önceki yaklaşımların terk edilmesinden çok, stratejik yönetimin açıklama çerçevesinin genişlemesi olarak değerlendirilmelidir.

Bu yaklaşımlar birlikte değerlendirildiğinde stratejik yönetim, yalnızca uygun bir stratejik yön belirleme faaliyeti değil, aynı zamanda bu yönü uygulama, uygulamadan öğrenme ve gerektiğinde yeniden düzenleme kapasitesini geliştirme sürecidir. Stratejinin oluşturulması, rekabet avantajının geliştirilmesi ve örgütsel değişimin yönetilmesi birbiriyle bağlantılı süreçlerdir. Örgütlerin uzun vadeli rekabet gücü de stratejik tercihleri ile kaynakları, yetkinlikleri ve değişen çevre koşulları arasında kurabildikleri ilişkiye bağlıdır. Bu uyum, değişmez bir denge değil, çevre koşulları değiştikçe yeniden kurulması gereken bir ilişkidir.

KAYNAKÇA

Andrews, K. R. (1987). The concept of corporate strategy (3rd ed.). Richard D. Irwin.

Ansoff, H. I. (1965). Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. McGraw-Hill.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108

Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. (2013). Digital business strategy: Toward a next generation of insights. MIS Quarterly, 37(2), 471–482. https://doi.org/10.25300/MISQ/2013/37:2.3

Bracker, J. (1980). The historical development of the strategic management concept. Academy of Management Review, 5(2), 219–224.

Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. The MIT Press.

Cyert, R. M., & March, J. G. (1963). A behavioral theory of the firm. Prentice-Hall.

Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2003). Dynamic capabilities: What are they? C. E. Helfat (Ed.), The SMS Blackwell handbook of organizational capabilities: Emergence, development and change içinde (ss. 341–363). Blackwell Publishing.

Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 109–122. https://doi.org/10.1002/smj.4250171110

Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., Wan, W. P., & Yiu, D. (1999). Theory and research in strategic management: Swings of a pendulum. Journal of Management, 25(3), 417–456. https://doi.org/10.1177/014920639902500307

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business School Press.

Kogut, B., & Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology. Organization Science, 3(3), 383–397. https://doi.org/10.1287/orsc.3.3.383

March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87. https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.71

Mintzberg, H. (1973). Strategy-making in three modes. California Management Review, 16(2), 44–53.

Mintzberg, H. (1990). The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management. Strategic Management Journal, 11(3), 171–195. http://www.jstor.org/stable/2486485

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., & Lampel, J. (1998). Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. Free Press.

Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Théorêt, A. (1976). The structure of “unstructured” decision processes. Administrative Science Quarterly, 21(2), 246–275. https://doi.org/10.2307/2392045

Narayanan, V. K., Zane, L. J., & Kemmerer, B. (2011). The cognitive perspective in strategy: An integrative review. Journal of Management, 37(1), 305–351. https://doi.org/10.1177/0149206310383986

Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14–37. https://doi.org/10.1287/orsc.5.1.14

O’Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior, 28, 185–206. https://doi.org/10.1016/j.riob.2008.06.002

Penrose, E. T. (2009). The theory of the growth of the firm (4th ed.). Oxford University Press.

Peteraf, M. A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view. Strategic Management Journal, 14(3), 179–191. https://doi.org/10.1002/smj.4250140303

Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Free Press.

Porter, M. E. (1983). Cases in competitive strategy. Free Press.

Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), 79–91.

Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic management research? Academy of Management Review, 26(1), 22–40. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4011928

Quinn, J. B. (1980). Strategies for change: Logical incrementalism. Richard D. Irwin.

Sun Zi. (2015). Savaş sanatı (P. Otkan & G. Fidan, Çev.). Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları.

Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350. https://doi.org/10.1002/smj.640

Teece, D. J., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13–35. https://doi.org/10.1525/cmr.2016.58.4.13

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7%3C509::AID-SMJ882%3E3.0.CO;2-Z

Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118–144. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003

Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171–180. https://doi.org/10.1002/smj.4250050207