1. GİRİŞ

Örgütlerin faaliyet gösterdiği çevre, yalnızca değişimin hızlandığı bir dönemden değil, farklı gelişmelerin birbirini etkilediği ve sonuçların öngörülmesini zorlaştırdığı bir dönemden geçmektedir (Lawrence vd., 2024; World Economic Forum & McKinsey & Company, 2025) Jeopolitik gerilimler, ekonomik dalgalanmalar, iklim kaynaklı riskler, sağlık krizleri, tedarik zinciri kırılmaları ve siber tehditler örgütlerin karşılaştığı belirsizlik alanını genişletmektedir (Deloitte, 2022; PricewaterhouseCoopers, 2023). Asıl dönüşüm, bu gelişmelerin aynı anda ortaya çıkmasından çok birbirleriyle etkileşime girmesidir. Lawrence vd. (2024) bu durumu çoklu kriz (polycrisis) olarak adlandırır: farklı sistemlerdeki krizler nedensel olarak birbirine bağlanır ve tek tek krizlerin yaratacağından farklı, daha ağır sonuçlar üretebilir. Örneğin bir enerji krizi üretim maliyetlerini artırabilir; bu da tedarik zincirlerini, çalışanlar ile müşteriler üzerindeki baskıyı ve yatırım kararlarını etkileyebilir (Lawrence vd., 2024).

Bu çevre, geleneksel kriz yönetiminin varsayımlarını sorgulatmaktadır. Geleneksel yaklaşım, belirli bir olayın kontrol altına alınmasını ve örgütün normal işleyişine döndürülmesini hedefler (Williams vd., 2017). Oysa çoklu kriz ortamında “kriz öncesi durum” her zaman geri dönülebilecek bir hedef değildir: müşteriler, teknoloji, rekabet koşulları ve maliyet yapısı kalıcı olarak değişmiş olabilir. Bu nedenle örgütün yalnızca eski hâline dönebilmesi değil, değişmiş çevrede yeni bir çalışma biçimi geliştirebilmesi önem kazanmaktadır (Hernes vd., 2025).

Örgütsel dayanıklılık yazını bu tartışmanın merkezindedir, ancak kavram tek biçimde tanımlanmamaktadır. Linnenluecke (2017) alanın farklı araştırma akımlarına ayrıldığını, Hillmann ve Guenther (2021) ise kavramın belirsizliği nedeniyle eleştirildiğini ve ölçümüne ilişkin açıklığa ihtiyaç duyulduğunu belirtmektedir. Yazında dayanıklılık, şoka direnme ve işleyişi yeniden kurma anlamından, öngörme, başa çıkma ve uyum sağlamayı kapsayan bir üst kapasiteye (Duchek, 2020) ve “geri sıçramadan ileri sıçramaya” uzanan bir dönüşüm anlayışına doğru genişlemektedir (Hernes vd., 2025).

Güncel yönetim araştırmaları da bir hazırlık boşluğuna işaret etmektedir. WEF ve McKinsey & Company’nin 2025 tarihli Resilience Pulse Check çalışması 250’den fazla özel sektör lideriyle yürütülmüş; liderlerin %84’ü kendi kuruluşlarının gelecekteki kesintilere karşı yeterince hazırlıklı olmadığını düşünmektedir. Çalışmaya göre şirketler kısa vadeli çözümlere odaklanırken öngörü ve proaktif risk yönetimi gibi temel kapasiteler geri planda kalmaktadır (World Economic Forum & McKinsey & Company, 2025).

Bu bölüm, çoklu krizler çağında örgütsel dayanıklılık ile stratejik uyum arasındaki ilişkiyi değişimin niteliği üzerinden incelemektedir. Temel yaklaşım, dayanıklılığın her koşulda kriz öncesi duruma dönmek anlamına gelmediği; etkisinin, karşılaşılan değişimin geçici veya yapısal olmasına göre farklılaşabileceğidir. Değişimin geçici ve geri dönüşlü olduğu durumlarda dayanıklılık, bozulan stratejik uyumun yeniden sağlanmasını mümkün kılabilir. Buna karşılık değişimin örgütün faaliyet gösterdiği çevrenin temel koşullarını kalıcı biçimde değiştirdiği durumlarda, eski uyumu yeniden kurmaya çalışmak yetersiz kalabilir. Böyle durumlarda dayanıklılık, örgütün stratejisini, yapısını ve kaynak dağılımını yeni koşullara göre yeniden düzenleyebilme kapasitesiyle ilişkilidir.

Bu doğrultuda bölüm, örgütsel dayanıklılığı tek başına bir kriz yönetimi veya toparlanma kapasitesi olarak değil, stratejik uyumun korunmasına ya da yeniden kurulmasına katkı sağlayan bir örgütsel kapasite olarak ele almaktadır. Kriz anlayışındaki dönüşümden hareketle örgütsel kapasite, stratejik uyum, insan ve liderlik ile teknolojik dönüşüm tartışılmakta; bu unsurlar arasındaki ilişkileri bir araya getiren kavramsal bir çerçeve ve sınanabilir önermeler geliştirilmektedir. Bölümün temel savı şudur: Örgütsel dayanıklılığın stratejik değeri, yalnızca örgütün değişim karşısında işleyişini sürdürebilmesinde değil, değişimin niteliğine uygun bir stratejik yön geliştirebilmesinde ortaya çıkar.

2. KRİZDEN ÇOKLU KRİZE: ÖRGÜTSEL ÇEVRENİN DÖNÜŞÜMÜ

Kriz, yönetim literatüründe örgütün işleyişini tehdit eden, beklenmeyen ve yüksek etkili olaylar üzerinden ele alınmıştır. Bu olay merkezli yaklaşımda yönetimin temel görevi, krizin etkilerini sınırlandırmak ve örgütsel işleyişi mümkün olan en kısa sürede yeniden işler hâle getirmektir. Williams vd. (2017), kriz yönetimi ile örgütsel dayanıklılık yazınını birlikte değerlendirdikleri çalışmalarında, olay merkezli yaklaşımın kriz olayına müdahale ve örgütsel işleyişin yeniden sağlanmasına odaklandığını ortaya koymaktadır.

Bu yaklaşım, doğal afet, siber saldırı veya ani finansal şok gibi belirli bir tetikleyici olayı ve sonuçlarını incelemede işlevini korumaktadır. Ancak günümüzde belirsizliğin önemli bir bölümü tekil olaylar üzerinden açıklanamamaktadır. Ekonomik, teknolojik, jeopolitik, çevresel ve toplumsal gelişmeler birbirine bağlanabilmekte; bir alandaki kriz başka bir alandaki sorunları tetikleyebilmekte veya mevcut krizlerin etkilerini ağırlaştırabilmektedir (Lawrence vd., 2024). Örneğin jeopolitik bir gerilim enerji fiyatlarını ve ticaret akışlarını etkileyerek tedarik maliyetlerinin yükselmesine, üretim planlarının değişmesine ve yatırım kararlarının ertelenmesine yol açabilir.

Türkiye’nin 2022–2023 dönemi, örgütlerin farklı kaynaklardan gelen baskılar altında nasıl faaliyet göstermek zorunda kaldığını incelemek için anlamlı bir örnek sunmaktadır. Bu dönemde Türkiye ekonomisi, küresel arz kısıtları, Rusya’nın Ukrayna’ya karşı başlattığı savaşın enerji ve emtia fiyatları üzerindeki etkileri ve Türk lirasındaki değer kaybının da katkıda bulunduğu yüksek enflasyonla karşı karşıyaydı. Türkiye İstatistik Kurumu verilerine göre yıllık tüketici enflasyonu Ekim 2022’de %85,51’e ulaştı. OECD’nin değerlendirmesi de enerji ve emtia fiyatları, küresel arz kısıtları ve döviz kuru hareketlerinin enflasyon baskısındaki rolünü ortaya koymaktadır (OECD, 2023; Türkiye İstatistik Kurumu, 2022). Dolayısıyla ekonomik baskılar, yalnızca ulusal ölçekte ortaya çıkan gelişmelerden değil, küresel ekonomik ve jeopolitik sistemlerle kurulan bağlantılardan da beslenmekteydi.

6 Şubat 2023 depremleri, Türkiye’nin içinde bulunduğu ekonomik baskıların üzerine gelen büyük ölçekli bir fiziksel ve toplumsal şok oluşturdu. Dünya Bankası, depremlerin doğrudan fiziksel hasarını 34,2 milyar dolar, yani Türkiye’nin 2021 gayrisafi yurt içi hasılasının yaklaşık %4’ü olarak tahmin etti. Hasarın %53’ü konutlarda, %28’i konut dışı binalarda ve %19’u altyapıda meydana geldi. Tahmin edilen toplam doğrudan hasarın %81’i Hatay, Kahramanmaraş, Gaziantep, Malatya ve Adıyaman’da yoğunlaştı. Dünya Bankası, bu tahminin ekonomik faaliyetlerdeki kesintilerden kaynaklanan daha geniş kayıpları ve toparlanma ile yeniden yapılanma maliyetlerini kapsamadığını; söz konusu maliyetlerin doğrudan fiziksel hasar tahmininden önemli ölçüde yüksek olabileceğini belirtmektedir (World Bank, 2023). Bu bulgular, afetin yalnızca fiziksel varlıkları değil, üretim ve hizmet sunumunun devamlılığını da ilgilendiren geniş kapsamlı bir şok olduğunu göstermektedir.

Afetin ekonomik ve toplumsal etkileri tarım, istihdam ve yerel işletmeler gibi farklı alanlarda da ortaya çıktı. Dünya Bankasının depremden etkilenen bölgelerde tarımsal toparlanmaya ilişkin değerlendirmesi, tarımsal üretim kapasitesinin ve altyapısının yeniden tesis edilmesi gereksinimine dikkat çekmektedir (World Bank, 2024). Uluslararası Çalışma Örgütünün deprem sonrası işgücü piyasasına ilişkin değerlendirmesi ise etkilenen bölgelerdeki işgücü eksikliklerini, göçün işgücü arzı üzerindeki etkilerini ve enkaz kaldırma ile yeniden inşa faaliyetleri sonucunda artan işgücü talebini ele almaktadır (Ganioğlu vd., 2023). Dünya Bankasının işletmelere yönelik değerlendirmesi de Türkiye’deki mikro, küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin 2020–2023 döneminde COVID-19 salgını ve Şubat 2023 depremleri gibi farklı şoklarla karşılaştığını göstermektedir. Aynı değerlendirme, bu işletmelerin finansmana erişimini destekleyen programların faaliyetlerin sürdürülmesi ve istihdamın oluşturulması ya da korunması bakımından oynadığı rolü ortaya koymaktadır (World Bank, 2025).

Bu gelişmelerin örgütsel açıdan önemi, yalnızca birden fazla şokun aynı dönemde yaşanmasından kaynaklanmaz. Küresel enerji ve emtia fiyatlarındaki artışlar işletmelerin girdi maliyetleri ve bütçe planlaması üzerinde baskı oluşturabilirken, büyük ölçekli bir afet fiziksel varlıklara, çalışanlara, tedarik süreçlerine ve yerel talebe yönelik eş zamanlı riskler doğurabilir. Böyle bir ortamda örgütler, artan maliyetler ve belirsizlik karşısında kaynaklarını yönetmeye çalışırken aynı zamanda faaliyetlerini sürdürmek, çalışanlarına erişmek ve zarar gören iş süreçlerini yeniden kurmak zorunda kalabilir. Bu baskıların örgütler üzerindeki etkisi sektör, bölge, işletme ölçeği ve kaynaklara erişim gibi koşullara göre değişebilir.

Lawrence vd. (2024) tarafından geliştirilen çoklu kriz yaklaşımı, farklı krizlerin yalnızca aynı dönemde ortaya çıkmasına değil, aralarındaki nedensel bağlantılara ve etkileşimlere odaklanmaktadır. Yazarlar krizlerin birbirine bağlanmasını ortak baskılar, domino etkileri ve sistemler arası geri beslemeler üzerinden açıklamaktadır. Türkiye örneği, çoklu kriz yaklaşımının örgütsel düzeyde neden anlamlı bir analitik çerçeve sunduğunu göstermektedir. Küresel ekonomik baskılar, yüksek enflasyon ve depremlerin yol açtığı fiziksel ve toplumsal tahribat, örgütlerin faaliyet gösterdiği çevrede aynı dönemde farklı türden baskılar yaratmıştır. Bu koşullar, örneğin bir işletmenin artan girdi maliyetleriyle karşı karşıyayken fiziksel altyapı kaybı, işgücü yetersizliği veya tedarik sorunlarıyla da mücadele etmek zorunda kalabileceği bir faaliyet ortamına işaret etmektedir. Bu baskıların belirli örgütlerde nasıl kesiştiği ve birbirlerinin etkilerini artırıp artırmadığı ayrıca araştırılmalıdır. Dolayısıyla Türkiye örneğinin analitik önemi, tek başına kanıtlanmış bir çoklu kriz vakası olmasından değil, farklı kaynaklardan gelen baskıların örgütsel kırılganlıklar ve faaliyet koşulları üzerindeki birleşik etkilerini incelemek için somut bir araştırma zemini sunmasından kaynaklanmaktadır.

Böyle bir ortamda örgütsel dayanıklılık, faaliyetleri kesinti öncesindeki düzeye döndürmekle sınırlı değildir. Örgütlerin değişen maliyet koşullarını, insan kaynağı gereksinimlerini, tedarik risklerini ve faaliyet sürekliliğini birlikte değerlendirmeleri; kaynaklarını yeniden tahsis etmeleri ve gerektiğinde çalışma biçimlerini değiştirmeleri gerekir. Bu nedenle temel yönetim sorusu, mevcut işleyişin nasıl yeniden kurulacağının ötesine geçerek değişen çevre koşullarında hangi işleyiş biçiminin sürdürülebilir olduğuna yönelir. Örgütsel dayanıklılık, değişen koşullar altında faaliyetlerin sürdürülebilmesini ve toparlanmayı; stratejik uyum ise örgütün kaynaklarını, önceliklerini ve işleyiş biçimini bu koşullara göre yeniden düzenlemesini ifade eden birbirini tamamlayıcı iki boyut olarak ele alınabilir. Böylece krizlere hazırlık ve müdahale meselesi, örgütün değişen çevre koşullarında nasıl faaliyet göstereceği sorusuyla birleşir.

Bu ilişkiyi anlamlandırmak için sistem düşüncesi önemli bir kavramsal zemin sunar. Örgütü bağımsız fonksiyonların toplamı olarak değil, karşılıklı bağımlılıkların oluşturduğu bir sistem olarak görmek, krizlerin doğrudan ve dolaylı etkilerini birlikte değerlendirmeyi mümkün kılar. Senge’nin (1994) öğrenen örgüt yaklaşımında sistem düşüncesi, örgütsel sorunların tekil nedenlere indirgenmesi yerine ilişkiler, geri besleme mekanizmaları ve zaman içindeki etkileşimler dikkate alınarak değerlendirilmesini destekler. Bu perspektifte kırılganlık yalnızca bir fonksiyonun zayıflığından kaynaklanmaz; finans, insan kaynağı, teknoloji, tedarik ve strateji arasındaki bağımlılıklar da bir alandaki şokun diğer alanlara ne ölçüde aktarılacağını belirler.

Dayanıklılığın stratejik niteliği kurumsal standartlarda da belirginleşmektedir. ISO 22316:2017, örgütsel dayanıklılığın geliştirilmesine yönelik ilkeleri ve özellikleri ele alırken ISO 22336:2024, dayanıklılık politikasının oluşturulması, stratejinin tasarlanması ve uygulama önceliklerinin belirlenmesine ilişkin rehberlik sunmaktadır (International Organization for Standardization, 2017, 2024). PricewaterhouseCoopers’ın (2023) Küresel Kriz ve Dayanıklılık Araştırması’na katılan yöneticilerin %89’u, örgütsel dayanıklılığı en önemli stratejik kurumsal önceliklerinden biri olarak değerlendirmiştir. Katılımcıların %70’i ise kuruluşlarının çeşitli kesintilere karşılık verme kapasitesine güvendiğini belirtmiştir. Bununla birlikte araştırma, birçok kuruluşta dayanıklılık için gerekli temel unsurların eksik olduğunu ortaya koymaktadır. Bu bulgular, dayanıklılığın stratejik bir öncelik olarak kabul edilmesiyle bu önceliği hayata geçirecek kurumsal kapasitenin oluşturulmasının birbirinden farklı olduğunu göstermektedir. Deloitte’un (2022) raporu da örgütsel dayanıklılığı operasyonel sürekliliğin ötesinde ele almakta; insan, itibar, operasyon, finans ve çevre boyutlarını kapsayan geniş bir çerçeve sunmaktadır.

Bu çerçevede temel yönetim sorusu artık yalnızca “Örgüt bir krize nasıl karşılık verir?” değildir. Asıl soru, örgütün değişen çevreyi nasıl algıladığı, farklı riskler arasındaki bağlantıları nasıl anlamlandırdığı ve bu değerlendirmeler doğrultusunda kaynaklarını, karar süreçlerini ve çalışma biçimlerini nasıl yeniden düzenlediğidir. Sistem düşüncesi, örgütsel dayanıklılık ve stratejik uyum arasındaki ilişkiyi açıklamak için bu noktada kavramsal bir zemin sunmaktadır.

3. ÖRGÜTSEL DAYANIKLILIK: KAVRAMSAL TARTIŞMA

Dayanıklılık; şoklara karşı direnme, kriz sonrasında kritik işlevleri yeniden kazanma veya değişen koşullara uyum sağlayarak yeni bir işleyiş geliştirme biçimlerinde ele alınabilmektedir. Bu çeşitlilik, kavramın farklı teorik yaklaşımlar çerçevesinde tanımlandığını ve ölçülmesinde güçlükler bulunduğunu göstermektedir (Hillmann & Guenther, 2021; Linnenluecke, 2017). Stratejik açıdan temel soru şudur: Dayanıklı olmak yalnızca eski işleyişe dönmek midir, yoksa değişen koşullarda yeni bir işleyiş geliştirebilmek midir?

Sheffi’nin (2007) The Resilient Enterprise adlı çalışması, özellikle tedarik zincirleri ve işletmelerin kesintilere karşı kırılganlıklarının azaltılması üzerinde durur. Çalışma; kesintilere hazırlık, risklerin azaltılması, alternatiflerin oluşturulması ve kesinti sonrasında toparlanma gibi konuları ele alır. Bu yaklaşım, dayanıklılığın kriz ortaya çıkmadan önce alınan kararlarla yakından ilişkili olduğunu gösterir. Bununla birlikte Sheffi’nin yaklaşımını yalnızca eski işleyişe dönüşle sınırlandırmamak gerekir; çalışma, kesintilerin rekabet avantajı yaratabilecek biçimde yönetilmesini de tartışmaktadır.

Örgütsel dayanıklılık yazınındaki yaklaşımlar, kavramın yalnızca kriz sonrasında toparlanma üzerinden açıklanamayacağını, kriz öncesini, kriz sırasını ve kriz sonrasını kapsayan daha geniş bir süreç olarak ele alınması gerektiğini göstermektedir. Bu çerçevede dayanıklılık, örgütün karşılaştığı olumsuzluklara verdiği tepkinin yanı sıra, bu olumsuzlukları önceden fark etmesini, etkileriyle başa çıkmasını ve değişen koşullara uyum sağlamasını mümkün kılan yeteneklerle ilişkilidir. Duchek’in (2020) kavramsallaştırması bu süreci öngörme (anticipation), başa çıkma (coping) ve uyum sağlama (adaptation) olmak üzere üç aşamada ele alırken Williams vd. (2017), kriz yönetimi ve örgütsel dayanıklılık yazınlarını bütünleştirerek örgütsel yetenekler, krizlere yanıt verme ve deneyimlerden öğrenme arasındaki ilişkileri ortaya koymaktadır. Bu iki yaklaşım birlikte değerlendirildiğinde dayanıklılık, tekil bir kriz karşısında sergilenen tepkiden ziyade, örgütün zaman içinde geliştirdiği ve farklı koşullarda harekete geçirebildiği bir yetenekler bütünü olarak anlaşılabilir.

Bu yaklaşım, dayanıklılığın amacının yalnızca kriz öncesindeki işleyişi yeniden tesis etmek olup olmadığı sorusunu da gündeme getirmektedir. Örgütsel dayanıklılığın zamansal boyutuna odaklanan Hernes vd. (2025), bouncing back ve bouncing forward ayrımı üzerinden, geçmişteki duruma geri dönmek ile değişen koşullarda yeni bir yönelim geliştirmek arasındaki farkı tartışmaktadır. Bu ayrım, dayanıklılığın yalnızca sürekliliği koruma değil, gerektiğinde örgütsel dönüşüme imkân verme boyutunun da incelenmesini sağlar. Dolayısıyla bu bölümde örgütsel dayanıklılık, kriz yönetimiyle kesişen; ancak hazırlık, yanıt verme, öğrenme ve uyum sağlama süreçlerini zaman içinde bir araya getiren daha geniş bir analitik çerçeve olarak ele alınmaktadır. Bu çerçevede kriz yönetimi ile örgütsel dayanıklılık arasındaki ilişki, birbirini dışlayan iki yaklaşım arasındaki karşıtlık olarak değil, farklı ağırlık noktalarına sahip ve birbirini tamamlayabilen süreçler arasındaki ilişki olarak değerlendirilmelidir (Duchek, 2020; Williams vd., 2017).

Tablo 1. Klasik Kriz Yönetiminden Stratejik Dayanıklılığa Geçiş

Boyut	Klasik Kriz Yönetimi	Örgütsel Dayanıklılık
Temel soru	Kriz nasıl yönetilir ve etkileri nasıl sınırlandırılır?	Örgüt değişen koşullarda işlevlerini nasıl sürdürür ve uyum sağlar?
Zaman çerçevesi	Belirli bir kriz etrafında yoğunlaşan hazırlık, müdahale ve toparlanma	Kriz öncesini, kriz sırasını ve kriz sonrasını kapsayan süreklilik gösteren süreç
Odak	Kriz olayı, etkileri ve müdahale süreci	Öngörme, yanıt verme, uyum sağlama ve öğrenme kapasitesi
İnsan ve örgüt boyutu	Kriz sırasında koordinasyon, karar verme ve müdahale	Kolektif yetenekler, örgütsel düzenlemeler ve öğrenme
Başarı ölçütü	Kriz etkilerinin sınırlandırılması ve kritik işlevlerin yeniden kurulması	Sürekliliğin korunması, değişen koşullara uyum ve deneyimlerden öğrenme

Kaynak: Duchek (2020) ve Williams vd. (2017) temel alınarak yazar tarafından oluşturulmuş ideal-tipik bir karşılaştırmadır.

Yönetim yazını da dayanıklılığın toparlanma kapasitesinden daha geniş ele alınabileceğini göstermektedir. Reeves ve Whitaker (2020), dayanıklılığı stresin absorbe edilmesi, kritik işlevlerin yeniden kazanılması ve değişmiş koşullarda gelişebilme kapasitesi olarak tanımlar. Suarez ve Montes (2020) ise belirsizlik altında örgütsel rutinlerin, basit karar kurallarının ve doğaçlamanın birbirini tamamlayacak biçimde kullanılmasına dikkat çeker. Hamel ve Välikangas (2003), stratejik dayanıklılığı değişen koşulları sürekli öngörme ve iş modellerini koşullar değişmeden önce yenileyebilme kapasitesi üzerinden tartışır. Bu yaklaşımlar birlikte değerlendirildiğinde örgütsel dayanıklılık, yalnızca kesintilerin etkilerini giderme değil, değişen çevresel koşullar karşısında örgütsel işleyişi sürdürebilme ve gerektiğinde dönüştürebilme kapasitesi olarak kavramsallaştırılabilir.

4. STRATEJİK UYUM VE ÖRGÜTSEL DAYANIKLILIK: DİNAMİK YETENEKLER

Stratejik uyum, bir örgütün stratejisi, yapısı ve kaynakları ile faaliyet gösterdiği çevrenin koşulları arasındaki uyumu ele alır (Chandler, 1962; Miles & Snow, 1978; Venkatraman, 1989). Ancak çevresel koşullar değiştiğinde mevcut uyumun yeniden değerlendirilmesi gerekebilir. Bu noktada stratejik çeviklik, örgütün değişen koşulları erken fark ederek stratejik yönünü gerektiğinde değiştirebilmesine odaklanır (Doz & Kosonen, 2008). Örgütsel dayanıklılık ise örgütün yıkıcı olaylarla başa çıkmasını, bu olayların ardından toparlanmasını veya değişen koşullar altında faaliyetlerini sürdürmek için yeni bir yol izlemesini kapsar (Hernes vd., 2025). Dinamik yetenekler yaklaşımı, örgütün değişen çevre koşullarına yanıt verebilmek amacıyla mevcut yetkinliklerini bütünleştirme, geliştirme ve yeniden düzenleme kapasitesini açıklar (Teece, 2007; Teece vd., 1997).

Bu kavramlar birbiriyle ilişkili olmakla birlikte aynı soruya yanıt vermez. Stratejik uyum, örgütün stratejisi, yapısı ve çevresi arasındaki uygunluğa; stratejik çeviklik, değişen koşullara karşı stratejik yönünü değiştirebilmesine; örgütsel dayanıklılık, yıkıcı olaylarla başa çıkma ve bunların ardından faaliyetlerini sürdürebilmesine; dinamik yetenekler ise değişen koşullara yanıt vermek için örgütsel yetkinliklerini geliştirme ve yeniden düzenleme kapasitesine odaklanır. Bu ayrım, kavramları birbirinin yerine kullanmadan, stratejik yönetimin farklı sorun alanlarını açıklayan yaklaşımlar olarak değerlendirmeyi mümkün kılar.  Kavramların kapsamı ve birbirinden ayrılan yönleri Tablo 2’de karşılaştırmalı olarak sunulmaktadır.

Tablo 2. Dayanıklılığa Komşu Kavramların Ayrımı

Kavram	Temel Soru	Temel İşlevi
Stratejik uyum	Örgütün stratejisi, yapısı ve çevresel koşulları birbiriyle ne ölçüde örtüşüyor?	Örgütün kendi içindeki ve çevresiyle olan uyumunu açıklar.
Stratejik çeviklik	Örgüt, değişen koşullara ne kadar hızlı karşılık verebiliyor?	Stratejik yönünü ve önceliklerini gerektiğinde değiştirebilmesini açıklar.
Örgütsel dayanıklılık	Örgüt, beklenmedik ve yıkıcı olaylarla nasıl başa çıkıyor?	Faaliyetleri sürdürme, toparlanma ve gerektiğinde yeni bir yol izleme kapasitesini açıklar.
Dinamik yetenekler	Örgüt, değişen koşullara yanıt vermek için yetkinliklerini nasıl geliştiriyor ve yeniden düzenliyor?	Mevcut yetkinliklerin geliştirilmesini ve kaynakların yeniden düzenlenmesini açıklar.

Kaynak: Chandler (1962), Miles vd. (1978), Doz ve Kosonen (2008), Hernes vd. (2025), Teece vd. (1997) ve Teece (2007) kaynakları temel alınarak yazar tarafından oluşturulmuştur.

Dinamik yetenekler yaklaşımı, değişen çevre koşullarında stratejik uyumun nasıl yenilenebileceğini açıklamaya yardımcı olur. Teece vd.(1997), hızla değişen çevrelerde rekabet avantajının yalnızca örgütün sahip olduğu kaynaklarla açıklanamayacağını; kaynakların nasıl bir araya getirildiğinin, örgütsel süreçlerin ve mevcut yetkinliklerin nasıl geliştirildiğinin de önemli olduğunu ileri sürer. Teece (2007) ise dinamik yetenekleri fırsat ve tehditleri algılama ve şekillendirme, fırsatlardan yararlanma ve rekabet gücünü korumak amacıyla örgütün varlıklarını geliştirme, birleştirme, koruma ve gerektiğinde yeniden yapılandırma kapasiteleri üzerinden açıklar. Bu yaklaşım, çevresel değişimi fark etmenin yanı sıra, örgütün bu değişime nasıl karşılık verdiğine ve kaynakları ile yetkinliklerini yeni koşullara göre nasıl düzenlediğine de odaklanır (Teece, 2007).

Örgütsel dayanıklılık, her durumda kriz öncesi koşullara dönmek anlamına gelmez. Hernes vd. (2025), bazı kesintilerin ardından önceki işleyişi yeniden kurmanın mümkün veya arzu edilir olmayabileceğini belirtir. Bu gibi durumlarda örgütlerin geçmiş deneyimlerini göz ardı etmeden yeni ve belirsiz bir geleceğe yönelmeleri gerekebilir. Dolayısıyla dayanıklılık, yalnızca mevcut işleyişi yeniden sağlamakla sınırlı değildir; gerektiğinde örgütün geleceğe yönelik yönünü yeniden değerlendirmesini de kapsar.

Lengnick-Hall ve Beck (2005) ise örgütlerin çevresel değişime verecekleri karşılığın, değişimin niteliğine göre farklılaşması gerektiğini ortaya koyar. Yazarlar, çevreyle uyumu sağlamaya yönelik yaklaşım ile belirsizlik karşısında yeni seçenekler ve yetenekler geliştirerek dönüşmeyi amaçlayan yaklaşımın farklı koşullarda önem kazandığını belirtir. Çevrenin bir dengeden başka bir dengeye geçtiği durumlarda uyumu yeniden sağlamak uygun olabilirken, geçici veya sürekli değişimin yaşandığı koşullarda mevcut dengeyi yeniden kurmaya çalışmak yeterli olmayabilir. Bu çerçevede örgütsel dayanıklılık, yalnızca mevcut düzeni koruma veya yeniden kurma becerisi değil, çevresel değişimin niteliğini ayırt ederek uygun tepki geliştirebilme kapasitesi olarak değerlendirilebilir.

Bu tartışma, örgütsel dayanıklılık ile stratejik uyum arasındaki ilişkinin yalnızca mevcut işleyişin korunması üzerinden değerlendirilemeyeceğini göstermektedir. Örgütün değişen koşullara karşılık verebilmesi, faaliyetlerini sürdürürken gerektiğinde kaynaklarını, yetkinliklerini ve çalışma biçimlerini yeniden düzenleyebilmesine bağlıdır. Bu nedenle dayanıklılığın stratejik değeri, kesintilerin etkisini azaltmanın yanı sıra değişimin gerektirdiği yenilenmeyi gerçekleştirebilmesinde de ortaya çıkar.

Ancak stratejik uyumun korunması veya yeniden kurulması, yalnızca uygun yönün belirlenmesiyle mümkün olmaz; örgütün bu yönü uygulamaya geçirebilmesi gerekir. Bu noktada örgütsel kapasite kavramı önem kazanır. Bir sonraki bölüm, çoklu krizler karşısında bu kapasitenin hangi boyutlardan oluştuğunu ve bu boyutların birbirleriyle nasıl ilişkilendiğini ele almaktadır.

5. ÇOKLU KRİZLER KARŞISINDA ÖRGÜTSEL KAPASİTE

Dayanıklılığın temelinde yalnızca sahip olunan kaynaklar değil, bu kaynakları kullanma, bir araya getirme ve yeniden düzenleme kapasitesi bulunmaktadır. Aynı kaynaklara sahip iki örgüt, aynı kriz karşısında farklı sonuçlar üretebilir; bu fark, kaynakların nasıl örgütlendiği ve değişen koşullara ne ölçüde uyarlanabildiğiyle ilişkilidir (Duchek, 2020; Teece vd., 1997). Bu çerçevede örgütsel dayanıklılık, birbirini etkileyen beş kapasite üzerinden ele alınmaktadır: algılama, anlamlandırma, muhakeme ve karar, yeniden düzenleme ve öğrenme. Kritik işlevlerin sürekliliği ise bu kapasite döngüsüyle eşzamanlı yürüyen ayrı bir süreç olarak değerlendirilmektedir.

İlk kapasite algılamadır. Örgüt, çevresindeki değişimleri, riskleri ve fırsatları zamanında fark edebilmelidir. Ancak erken fark etme, yalnızca bilgiye erişmekle değil, kritik gelişmeleri diğer sinyallerden ayırt edebilmekle de ilgilidir. Duchek (2020), öngörme kapasitesini kritik gelişmeleri ve olası tehditleri belirleme ve bunlara hazırlanma süreci içinde ele alır. Bu açıdan algılama, örgütün henüz belirgin bir krize dönüşmemiş gelişmeleri fark ederek olası karşılıklar üzerinde düşünmesini sağlayan bir başlangıç kapasitesidir.

İkinci kapasite anlamlandırmadır. Aynı sinyal bir örgüt tarafından tehdit, başka bir örgüt tarafından fırsat olarak yorumlanabilir. Bu nedenle çevresel değişimleri fark etmek kadar, bunların örgüt açısından ne anlama geldiğini değerlendirmek de önemlidir. Weick vd. (2005), anlamlandırmayı koşulların açıkça kavranan ve eyleme yön veren bir duruma dönüştürülmesiyle ilişkilendirir. Belirsizlik altında geliştirilen yorumlar, örgütün hangi sorunlara öncelik vereceğini ve hangi yönde hareket edeceğini etkiler.

Üçüncü kapasite muhakeme ve karardır. Örgüt, belirsizlik ve eksik bilgi koşullarında alternatifleri değerlendirebilmeli, önceliklerini belirleyebilmeli ve uygun gördüğü seçeneği uygulamaya aktarabilmelidir. Yüksek riskli olaylarda karar verme üzerine yapılan sistematik bir literatür incelemesi, zaman baskısı, stres ve belirsizliğin karar süreçlerini etkilediğini; karar stratejisinin mevcut koşullara ve eldeki zamana göre değişebildiğini göstermektedir (Reale vd., 2023). Bu bulgu, kriz koşullarında karar vermenin yalnızca bilgi toplama ve seçenekleri karşılaştırma meselesi olmadığını, kararın hangi koşullarda ve ne hızda alınacağının da önem taşıdığını ortaya koyar. Dolayısıyla muhakeme ve karar kapasitesi, belirsizlik altında seçenekleri değerlendirme, öncelik belirleme ve zamanında eyleme geçme yeteneğini kapsar.

Dördüncü kapasite yeniden düzenlemedir. Bu kapasite, insan kaynağının, bütçenin, teknolojinin ve yönetsel dikkatin değişen önceliklere göre yeniden tahsis edilmesini ifade eder. Dinamik yetenekler yaklaşımı da örgütlerin değişen koşullara yanıt verebilmek için mevcut yetkinliklerini geliştirme, birleştirme ve gerektiğinde yeniden yapılandırma süreçlerine odaklanır (Teece, 2007; Teece vd., 1997). Böylece çevresel değişimleri fark etmek ve uygun bir karar vermek, kaynakların ve örgütsel düzenlemelerin bu kararla uyumlu hâle getirilmesiyle somut karşılık bulur.

Beşinci kapasite öğrenmedir. Örgüt, kriz sırasında hangi uygulamaların işe yaradığını, hangilerinin yetersiz kaldığını ve hangi varsayımların geçerliliğini yitirdiğini değerlendirmelidir. Bu değerlendirme yapılmadığında örgüt, geçmişte karşılaştığı sorunların benzerleriyle yeniden karşılaşabilir (Duchek, 2020; Williams vd., 2017). Öğrenme yalnızca kriz sonrasında gerçekleşmez; kriz öncesi hazırlıkları, olay sırasında geliştirilen karşılıkları ve olay sonrasında yapılan değerlendirmeleri kapsar. Duchek’in (2020) çerçevesinde de öğrenme, örgütün deneyimlerinden yararlanarak uyum sağlama ve gelecekteki olaylara yönelik kapasitesini geliştirme süreciyle ilişkilidir. Bu beş kapasite, döngüsel bir analitik çerçeve oluşturmaktadır. Şekil 1, kapasite döngüsünü ve kritik işlevlerin sürekliliğiyle ilişkisini göstermektedir.

Şekil 1. Örgütsel Dayanıklılığın Beş Kapasitesi ve Kritik İşlevlerin Sürekliliği

Kaynak: Duchek (2020), Teece (2007), Weick vd. (2005) ve Williams vd. (2017) temel alınarak yazar tarafından oluşturulmuştur.

Bununla birlikte bu sıralama, her durumda katı bir aşamalar dizisi olarak düşünülmemelidir. Yeni bilgiler kararların yeniden değerlendirilmesine yol açabilir; öğrenme ise sonraki algılama, yorumlama ve kaynak tahsisi süreçlerini etkileyebilir. Duchek’in (2020) dayanıklılığı oluşturan aşamalar arasında kurduğu etkileşim ve Weick vd.’nin (2005) anlamlandırma ile eylem arasındaki ilişkiye yönelik yaklaşımı, bu süreçlerin birbirinden bütünüyle bağımsız ele alınamayacağını gösteren teorik dayanaklar sunar. Burada sunulan beşli döngü, söz konusu literatürlerden hareketle örgütsel dayanıklılığın işleyişini açıklamak üzere yazar tarafından oluşturulan analitik bir çerçevedir.

Kritik işlevlerin sürekliliği ise bu döngüden farklı, ancak onunla etkileşim hâlinde olan bir süreçtir. Süreklilik, örgütün temel faaliyetlerini ve işlevsel bütünlüğünü korumasını ifade ederken kapasite döngüsü değişen koşulları değerlendirme ve gerektiğinde örgütsel işleyişi yeniden düzenleme süreçlerine odaklanır. Ani ve şiddetli kesintilerde örgüt, krizin nedenlerini bütünüyle anlamlandırmadan önce kritik işlevlerini korumaya yönelik müdahalelerde bulunabilir. Buna karşılık, sürekliliğin sağlanması tek başına değişen koşullara uzun vadeli uyumun gerçekleştiği anlamına gelmez. Bu nedenle süreklilik süreci ile kapasite döngüsü, birbirini izleyen aşamalar olarak değil, koşullara göre birbirini etkileyen paralel süreçler olarak ele alınmaktadır. Bu çerçeve, örgütsel dayanıklılığı hem kritik faaliyetleri sürdürme hem de gerektiğinde değişime uyum sağlama ve örgütsel işleyişi yeniden düzenleme kapasitesi üzerinden değerlendirmeyi mümkün kılar.

6. İNSAN VE LİDERLİK: DAYANIKLILIĞIN TAŞIYICILARI

Örgütsel dayanıklılık çoğu zaman teknoloji, finansal rezervler veya iş sürekliliği planları üzerinden ele alınsa da örgütün kriz karşısındaki davranışını belirleyen temel unsurlardan biri insan kapasitesidir. Lengnick-Hall vd. (2011), stratejik insan kaynakları yönetiminin çalışanlarda bilişsel, davranışsal ve bağlamsal kapasiteleri geliştirerek örgütsel dayanıklılığın oluşumuna katkı sağlayabileceğini ileri sürmektedir. Bu yaklaşım, insan kaynakları yönetiminin yalnızca mevcut işlerin gerektirdiği yetkinliklere değil, belirsiz ve öngörülemeyen koşullarda örgütün hareket kapasitesini destekleyecek insan özelliklerine de odaklanmasını gerektirir.

Bireysel ve örgütsel dayanıklılık arasındaki ilişki de önemlidir. BCG’nin çalışması, bireysel ve örgütsel dayanıklılığın birbirini güçlendirebilen bir sistem oluşturduğunu; problem çözme, uyum sağlama, hayal gücü ve yenilik becerileri gibi bireysel kapasitelerin örgütsel dayanıklılığa katkıda bulunabileceğini ileri sürmektedir (Shmul vd., 2022). Ancak amaç, bireylerden sınırsız bir dayanıklılık beklemek değildir; örgütün de bu kapasiteyi destekleyen koşulları oluşturması gerekir.

Edmondson (1999), takım psikolojik güvenliğini, takım üyelerinin kişilerarası risk almak konusunda kendilerini güvende hissettiklerine ilişkin paylaşılan inanç olarak tanımlar. Bir üretim şirketindeki 51 ekibi kapsayan araştırmasında psikolojik güvenliğin öğrenme davranışıyla ilişkili olduğunu ve öğrenme davranışının psikolojik güvenlik ile ekip performansı arasındaki ilişkiye aracılık ettiğini ortaya koymuştur. Çalışanların kötü haberleri, hataları veya erken uyarı işaretlerini paylaşmaktan çekinmesi, örgütün bu bilgileri öğrenme süreçlerine taşımasını güçleştirebilir. Bu nedenle dayanıklılık, sorunların görünür hâle gelmesini ve bunlardan öğrenilmesini destekleyen kültürel mekanizmalarla da ilişkilidir (Edmondson, 1999; Lengnick-Hall vd., 2011).

Çoklu krizler ortamında aynı gelişme farklı çalışanlar tarafından tehdit, fırsat veya zorunlu dönüşüm olarak yorumlanabilir. Dayanıklılık bu nedenle değişimin kendisi kadar, değişimin nasıl anlamlandırıldığıyla da ilişkilidir. Weick vd. (2005), anlamlandırmayı koşulların eyleme zemin hazırlayacak biçimde yorumlanması süreci olarak ele alır. Maitlis ve Sonenshein (2010), kriz ve değişim bağlamındaki anlamlandırma çalışmalarını gözden geçirerek türbülanslı koşullarda iki temel temanın öne çıktığını belirtir: paylaşılan anlamlar ve duygu.

Bu bulgulardan çıkan yorum, liderliğin yalnızca karar vermeyi değil, ortak anlam üretimini ve örgütün duygusal ortamını yönetmeyi de içerdiğidir; liderin görevi krizi yönetmekten öte, örgütün birlikte hareket edebileceği bir yön duygusu oluşturmaktır.

7. AKILLI ÇAĞDA TEKNOLOJİ VE ÖRGÜTSEL MUHAKEME

Akıllı çağda yapay zekâ, büyük veri ve gelişmiş analitik sistemler, örgütlerin çevresel değişimleri algılama, riskleri erken fark etme ve alternatif senaryoları değerlendirme kapasitesini güçlendirebilir. Ancak teknolojik olanakların artması, örgütsel dayanıklılığın kendiliğinden gelişeceği anlamına gelmez. Dijital teknolojilerin örgütsel dayanıklılığa katkısı, bu teknolojilerin veriye dayalı karar alma ve örgütsel uyum süreçlerinde etkin biçimde kullanılmasına bağlıdır (Browder vd., 2024). Örgütlerin karşılaştıkları koşulları anlamlandırmaları ve bu değerlendirmeleri eyleme dönüştürmeleri, belirsizlik karşısında nasıl hareket ettiklerini açıklayan temel süreçlerden biridir (Weick vd., 2005).

Örgütsel dayanıklılığın teknolojik boyutu ilk olarak riskleri algılama ve erken uyarı kapasitesi üzerinden ele alınabilir. Deloitte’un (2022) Toward True Organisational Resilience: Deloitte’s Global Resilience Report başlıklı çalışması, dayanıklılığın yalnızca operasyonel sürekliliğe indirgenemeyeceğini; insan, itibar, finans ve çevre gibi farklı sermaye alanlarını kapsayan bütünleşik bir yaklaşıma ihtiyaç duyulduğunu vurgulamaktadır. BCG’nin stratejik risk yönetimine ilişkin çalışması ise farklı veri akışlarının bir araya getirilmesini, erken uyarı sinyallerinin izlenmesini ve bu bilgilerin karar süreçlerinde kullanılabilecek stratejik istihbarata dönüştürülmesini önermektedir (D’Intino vd., 2024). Bu yaklaşımlar birlikte değerlendirildiğinde, teknolojik altyapının dayanıklılığa katkısının yalnızca veri toplama ve işleme kapasitesiyle sınırlı olmadığı; farklı risk göstergelerini ilişkilendirme ve bunları örgütsel kararlar açısından anlamlı hâle getirme becerisini de içerdiği söylenebilir.

Bununla birlikte riskleri daha fazla veriyle izlemek, geleceği hatasız öngörmek anlamına gelmez. Teknolojik sistemlerin çıktıları, belirli varsayımlara, veri örüntülerine ve görev türlerine bağlıdır. Dell’Acqua vd. (2026), 758 danışmanla gerçekleştirdikleri saha deneyinde, yapay zekâ desteğinin belirli görevlerde üretkenliği ve sonuç kalitesini artırabildiğini; ancak teknolojinin yetkinlik sınırlarının dışında kalan bir görevde doğru çözüm üretme olasılığını düşürebildiğini ortaya koymuştur. Araştırmacıların “pürüzlü teknolojik sınır” (jagged technological frontier) olarak kavramsallaştırdığı bu bulgu, yapay zekânın performans üzerindeki etkisinin görevden göreve değişebildiğine işaret etmektedir. Araştırmanın belirli bir profesyonel grup ve görev bağlamında yürütüldüğü dikkate alındığında, sonuçların bütün sektörlere doğrudan genellenmesi ihtiyat gerektirir. Bununla birlikte çalışma, teknolojik desteğin sınırları doğru değerlendirilmediğinde kapasite artışı beklentisinin yeni hata ve kırılganlıklar doğurabileceğini göstermesi bakımından önemlidir.

Bu bulgular, teknoloji ile örgütsel dayanıklılık arasındaki ilişkinin yalnızca teknolojik araçların varlığı üzerinden açıklanamayacağını ortaya koymaktadır. Burada üç analitik boyut öne çıkmaktadır: çevresel gelişmeleri ve risk sinyallerini algılama, mevcut verileri anlamlandırarak olası gelişmeleri analiz etme ve elde edilen bilgileri uygun eylemlere dönüştürecek kararları üretme. Bu üçlü, söz konusu kaynaklardan hareketle geliştirilen bir değerlendirme çerçevesidir; kaynakların doğrudan ortaya koyduğu, yerleşik ve doğrulanmış bir model olarak sunulmamalıdır. Çerçevenin temel önermesi, teknolojinin bu süreçleri destekleyebileceği, ancak aralarındaki ilişkinin kendiliğinden kurulmayacağıdır.

Sonuç olarak akıllı çağda örgütsel dayanıklılık, daha fazla veriye veya daha gelişmiş teknolojilere sahip olmaktan çok, teknolojik olanakları risk algılama, analiz ve karar süreçleriyle bütünleştirebilme kapasitesiyle ilişkilidir. Teknoloji, örgütün belirsizlikleri daha sistematik biçimde değerlendirmesine yardımcı olabilir; ancak hangi bilginin anlamlı olduğu, hangi riskin öncelik taşıdığı ve hangi eylemin tercih edilmesi gerektiği soruları örgütsel bağlam ve stratejik amaçlar çerçevesinde değerlendirilmelidir. Dolayısıyla teknolojik kapasite, örgütsel muhakemenin yerine geçen değil, uygun koşullarda onu destekleyen bir unsur olarak ele alınmalıdır.

8. ÖRGÜTSEL DAYANIKLILIK VE STRATEJİK UYUM ÇERÇEVESİ

Yukarıdaki tartışmalar bir arada değerlendirildiğinde çoklu krizler çağında örgütsel dayanıklılık, çevresel sinyallerin algılanmasından stratejik uyumun korunmasına ya da yeniden kurulmasına uzanan, geri besleme içeren dinamik bir süreç olarak ele alınabilir. Önerilen çerçeve yeni bir kuram iddia etmemekte; örgütsel dayanıklılığın öngörme, başa çıkma ve uyum sağlama boyutlarını (Duchek, 2020), anlamlandırma süreçlerini (Weick vd., 2005), dinamik yeteneklerin algılama, değerlendirme ve yeniden yapılandırma mantığını (Teece, 2007) ve kriz deneyiminden öğrenmeyi (Williams vd., 2017) stratejik uyum kavramı etrafında birleştirmektedir.

Şekil 2’de gösterilen çerçeve dört bileşenden oluşur. Çoklu krizler örgütsel kapasite döngüsünü (algılama, anlamlandırma, muhakeme ve karar, yeniden düzenleme, öğrenme) harekete geçirir; kritik işlevlerin sürekliliği bu döngüyle eşzamanlı yürüyen ayrı bir hatta sağlanır. Döngünün işleyişini üç unsur şekillendirir: insan ve liderlik, teknoloji ve ağ-ekosistem bağlantıları. Çerçevenin çıktısı, değişimin niteliğine göre stratejik uyumun korunması ya da yeniden kurulmasıdır. Elde edilen sonuçlar, sonraki algılama sürecine geri besleme sağlayarak örgütsel öğrenme ve uyum kapasitesinin gelişimine katkıda bulunur (Duchek, 2020; Senge, 1994).

Şekil 2. Çoklu Krizler Çağında Örgütsel Dayanıklılık ve Stratejik Uyum Çerçevesi

Kaynak: Duchek (2020), Weick vd. (2005), Teece (2007), Williams vd. (2017) ve Senge (1994) temel alınarak yazar tarafından oluşturulmuştur.

Ağ ve ekosistem bağlantıları, bölümün sistemik çıkış noktasıyla uyumludur: örgütsel dayanıklılık yalnızca örgüt içi bir özellik değil, tedarikçiler, müşteriler, kamu kurumları ve diğer paydaşlarla kurulan ilişkilerin de ürünüdür. Sheffi (2007), paydaşlarla iş birliğini ve bilgi paylaşımını tedarik zinciri dayanıklılığı açısından ele almaktadır. World Economic Forum ve McKinsey & Company (2025) ise sistemik sorunların çözümünde kamu–özel sektör iş birliğinin önemini vurgulamaktadır. Bu iki yaklaşım birlikte değerlendirildiğinde, örgütsel dayanıklılığın hem örgüt içi ilişkilerin hem de örgütler arası ilişkiler düzeyinde ele alınması gerektiği görülmektedir.

Çerçeve, literatürden hareketle dört sınanabilir önerme geliştirmektedir. Birincisi, örgütsel dayanıklılığın stratejik uyuma katkısının değişimin niteliğine göre farklılaşacağı; önceki işleyişe dönüşün mümkün olduğu durumlarda mevcut uyumun korunmasının, yapısal dönüşümlerde ise stratejik uyumun yeniden kurulmasının öne çıkacağı öngörülmektedir (Hernes vd., 2025; Teece, 2007). İkincisi, değişimin anlamlandırılma biçiminin örgütsel kararları ve bu kararların eyleme dönüştürülmesini etkilediği öngörülmektedir (Teece, 2007; Weick vd., 2005). Üçüncüsü, psikolojik güvenliğin örgütsel öğrenme davranışıyla, liderlerin anlamlandırma süreçlerinin ise kriz ve değişim karşısındaki örgütsel tepkilerle ilişkili olduğu varsayılmaktadır (Edmondson, 1999; Maitlis & Sonenshein, 2010). Dördüncüsü, sürekliliği sağlamaya yönelik örgütsel düzenlemelerin dayanıklılığı destekleyebileceği; buna karşılık yapısal ataletin değişime uyum ve yeniden düzenleme kapasitesini sınırlayabileceği öngörülmektedir (Hannan & Freeman, 1984; Sheffi, 2007).

Önermelerin geçerliliği şokun hızı ve şiddeti, örgütün yaşı ve büyüklüğü, sektör ve kurumsal bağlam gibi koşullara bağlı olabilir. Örneğin Hannan ve Freeman (1984), örgütler yaşlandıkça yerleşik yapıların ve rutinlerin değişime karşı direnci artırabileceğini ileri sürerek yapısal ataletin örgütsel değişimi sınırlandıran rolünü açıklamaktadır. Bu nedenle çerçeve, genel geçer bir model olarak değil, farklı bağlamlarda sınanacak bir başlangıç noktası olarak sunulmaktadır. Çerçeve aynı zamanda kitabın üç ekseniyle bağlantılıdır: strateji, değişen çevrede yönün ve kaynak önceliklerinin belirlenmesini (Teece vd., 1997); insan, bilgi, beceri ve öğrenme kapasitesinin geliştirilmesini (Lengnick-Hall vd., 2011); örgütsel davranış ise anlamlandırma, bilgi paylaşımı ve öğrenme yoluyla bu kapasitenin günlük faaliyetlere dönüşmesini kapsar (Weick vd., 2005; Williams vd., 2017).

9. SONUÇ

Çoklu krizler çağında örgütlerin temel problemi tek tek krizleri yönetmekten daha geniş bir nitelik taşımaktadır. Krizlerin birbiriyle nedensel olarak etkileşime girdiği bir ortamda belirli krizlere yönelik müdahale planları yeterli olmayabilir (Lawrence vd., 2024). Örgütlerin bu nedenle çevresel sinyalleri algılama, anlamlandırma, belirsizlik altında karar verme, kaynakları yeniden düzenleme ve deneyimlerden öğrenme kapasitelerini birlikte geliştirmeleri gerekir (Duchek, 2020; Teece, 2007; Weick vd., 2005).

Bu bölümün temel savı, örgütsel dayanıklılık ile stratejik uyum arasındaki ilişkinin değişimin niteliğine göre farklılaşabileceğidir. Önceki işleyişe dönüşün mümkün olduğu durumlarda dayanıklılık mevcut stratejik uyumun yeniden sağlanmasını; yapısal değişimlerde ise uyumun yeni koşullara göre yeniden kurulmasını destekleyebilir (Hernes vd., 2025; Teece, 2007). Bu yaklaşım, dayanıklılığı yalnızca mevcut işleyişi sürdürme veya kriz öncesi duruma dönme kapasitesi olarak değil, gerektiğinde örgütsel kaynakları ve yetkinlikleri yeniden düzenleyebilme kapasitesi olarak ele almaktadır.

Akıllı çağda teknolojik araçlar çevresel sinyallerin değerlendirilmesini ve karar süreçlerini destekleyebilir; ancak bu araçların çıktılarının bağlam içinde yorumlanması ve stratejik tercihlere dönüştürülmesi önemini korur (Dell’Acqua vd., 2026; Weick vd., 2005). Bu çerçevede dayanıklı örgüt, değişimden en az etkilenen değil; değişimi erken fark edebilen, anlamlandırabilen, insanlarını ve kaynaklarını yeniden harekete geçirebilen ve gerektiğinde stratejik yönünü yeniden tanımlayabilen örgüttür (Duchek, 2020; Hamel & Välikangas, 2003; Teece, 2007).

Kaynakça

Browder, R. E., Dwyer, S. M., & Koch, H. (2024). Upgrading adaptation: How digital transformation promotes organizational resilience. Strategic Entrepreneurship Journal, 18(1), 128 –164. https://doi.org/10.1002/sej.1483

Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. MIT Press.

Dell’Acqua, F., McFowland, E., Mollick, E., Lifshitz, H., Kellogg, K. C., Rajendran, S., Krayer, L., Candelon, F., & Lakhani, K. R. (2026). Navigating the jagged technological frontier: Field experimental evidence of the effects of artificial intelligence on knowledge worker productivity and quality. Organization Science, 37(2), 403 –423. https://doi.org/10.1287/orsc.2025.21838

Deloitte. (2022). Toward true organisational resilience: Deloitte’s global resilience report . https://www2.deloitte.com/us/en/pages/risk/articles/global-resilience-report.html.

D’Intino, N., Parker, E., Iny, A., Roselund, T., Srivastava, A., & Dalmia, N. (2024, Ekim 1). Are leaders as prepared for strategic risks as they think they are? Boston Consulting Group. BCG Global. https://www.bcg.com/publications/2024/are-leaders-prepared-for-strategic-risk

Doz, Y., & Kosonen, M. (2008). The dynamics of strategic agility: Nokia’s rollercoaster experience. California Management Review, 50(3), 95 –118. https://doi.org/10.2307/41166447

Duchek, S. (2020). Organizational resilience: A capability-based conceptualization. Business Research, 13(1), 215 –246. https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350 –383. https://doi.org/10.2307/2666999

Ganioğlu, Z., Şenses Özcan, N., Çelenk, E., & Cünedioğlu, E. (2023). Assessing the local labour market dynamics and skills needs following the earthquakes in Türkiye. International Labour Organization. https://www.ilo.org/publications/assessing-local-labour-market-dynamics-and-skills-needs-following

Hamel, G., & Välikangas, L. (2003, Eylül 1). The quest for resilience. Harvard Business Review. https://hbr.org/2003/09/the-quest-for-resilience

Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49(2), 149–164. http://links.jstor.org/sici?sici=0003-1224%28198404%2949%3A2%3C149%3ASIAOC%3E2.0.CO%3B2-R

Hernes, T., Blagoev, B., Kunisch, S., & Schultz, M. (2025). From bouncing back to bouncing forward: A temporal trajectory model of organizational resilience. Academy of Management Review, 50(1), 72–92. https://doi.org/10.5465/amr.2022.0406

Hillmann, J., & Guenther, E. (2021). Organizational resilience: A valuable construct for management research? International Journal of Management Reviews, 23(1), 7–44. https://doi.org/10.1111/ijmr.12239

International Organization for Standardization. (2017). Security and resilience—Organizational resilience—Principles and attributes (International Standard ISO 22316:2017).

International Organization for Standardization. (2024). Security and resilience—Organizational resilience—Guidelines for resilience policy and strategy (International Standard ISO 22336:2024).

Lawrence, M., Homer-Dixon, T., Janzwood, S., Rockström, J., Renn, O., & Donges, J. F. (2024). Global polycrisis: The causal mechanisms of crisis entanglement. Global Sustainability, 7, 6. https://doi.org/10.1017/sus.2024.1

Lengnick-Hall, C. A., & Beck, T. E. (2005). Adaptive fit versus robust transformation: How organizations respond to environmental change. Journal of Management, 31(5), 738–757. https://doi.org/10.1177/0149206305279367

Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., & Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management. Human Resource Management Review, 21(3), 243–255. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2010.07.001

Linnenluecke, M. K. (2017). Resilience in business and management research: A review of influential publications and a research agenda. International Journal of Management Reviews, 19(1), 4–30. https://doi.org/10.1111/ijmr.12076

Maitlis, S., & Sonenshein, S. (2010). Sensemaking in crisis and change: Inspiration and insights from Weick (1988). Journal of Management Studies, 47(3), 551–580. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2010.00908.x

Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational strategy, structure, and process. McGraw-Hill.

OECD. (2023). OECD Economic Surveys: Türkiye 2023. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/864ab2ba-en

PricewaterhouseCoopers. (2023). The resilience revolution: PwC’s global crisis and resilience survey 2023. https://www.pwc.com/gx/en/issues/crisis-solutions/global-crisis-survey.html

Reale, C., Salwei, M. E., Militello, L. G., Weinger, M. B., Burden, A., Sushereba, C., Torsher, L. C., Andreae, M. H., Gaba, D. M., McIvor, W. R., Banerjee, A., Slagle, J., & Anders, S. (2023). Decision-making during high-risk events: A systematic literature review. Journal Of Cognitive Engineering And Decision Making, 17(2), 188–212. https://doi.org/10.1177/15553434221147415

Reeves, M., & Whitaker, K. (2020, Temmuz 2). A guide to building a more resilient business. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/07/a-guide-to-building-a-more-resilient-business

Senge, P. M. (1994). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Currency Doubleday.

Sheffi, Y. (2007). The resilient enterprise: overcoming vulnerability for competitive advantage. The MIT Press.

Shmul, Y., Reeves, M., & Levin, S. (2022, Nisan 5). Building a mutually reinforcing system of organizational and personal resilience. BCG Global. https://www.bcg.com/publications/2022/building-organizational-personal-resilience-reinforcing-system

Suarez, F. F., & Montes, J. S. (2020, Kasım 1). Building organizational resilience. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/building-organizational-resilience

Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350. https://doi.org/10.1002/smj.640

Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.

Türkiye İstatistik Kurumu. (2022, Kasım 3). Tüketici fiyat endeksi—Ekim 2022. Veri Portalı. https://veriportali.tuik.gov.tr/tr/press/45799

Venkatraman, N. (1989). The concept of fit in strategy research: Toward verbal and statistical correspondence. Academy of Management Review, 14(3), 423–444. https://doi.org/10.5465/amr.1989.4279078

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133

Williams, T. A., Gruber, D. A., Sutcliffe, K. M., Shepherd, D. A., & Zhao, E. Y. (2017). Organizational response to adversity: Fusing crisis management and resilience research streams. Academy of Management Annals, 11(2), 733–769. https://doi.org/10.5465/annals.2015.0134

World Bank. (2023, Şubat 27). Earthquake damage in Türkiye estimated to exceed $34 billion: world bank disaster assessment report. https://www.worldbank.org/en/news/press-release/2023/02/27/earthquake-damage-in-turkiye-estimated-to-exceed-34-billion-world-bank-disaster-assessment-report

World Bank. (2024, December 11). World Bank approves $250 million to support agriculture sector recovery in Türkiye’s earthquake-affected areas. https://www.worldbank.org/en/news/press-release/2024/12/11/world-bank-approves-250-million-to-support-agriculture-sector-recovery-in-turkiye-s-earthquake-affected-areas

World Bank. (2025, Haziran 18). World bank’s crises response helps create and protect jobs in Türkiye. https://www.worldbank.org/en/results/2025/06/18/world-bank-s-crises-response-helps-create-and-protect-jobs-in-turkiye

World Economic Forum & McKinsey & Company. (2025). Resilience Pulse Check: Harnessing Collaboration to Navigate a Volatile World. https://www.weforum.org/publications/resilience-pulse-check-harnessing-collaboration-to-navigate-a-volatile-world/